"Нас особенно интересует воспитание поставщика" - это из запроса на обучение. После некоторого прояснения становится понятно, что речь идет о том, чтобы поставщик безропотно прогнулся под их условия. Именно так воспринимается многими представление о воспитании - власть покупателя. Сразу вспоминается школа в худшем ее проявлении и армия, когда есть пункт первый, а все остальные отсылают к нему же.

Тема управления поставщиками и управления взаимоотношениями с поставщиками все чаще звучит, но в 90% случаев этот звук про вот такое "воспитание". Для того, чтобы разобраться с тем, как управлять взаимоотношениями, надо, для начал, понять, а какие типы отношений между поставщиком и покупателем в b2b вообще существуют. Есть шкала, крайними значениями в которой будут "оппортунизм" и "партнерство". В середине будет...нечто среднее. Можно эту шкалу разделить на 4 части. Итак, есть 4 типа отношений с поставщиками: 

1. Экономически целесообразные
2. Частичная конкуренция
3. Выборочная кооперация
4. Партнерство или альянсы

Сегодня начнем с одного из крайних значений и разберем первый тип - экономически целесообразные, тот самый "оппортунизм". Что это за отношения, к кому их применить, и как они проявляются?

Когда долго занимаешься управлением, то многие вещи кажутся очевидными и простыми. Часто руководители не представляют себе, как нормировать труд офисного работника. С рабочими кажется все просто - сделал N деталей за Х время. А вот с работником склада, а, тем более, с менеджером по продажам или программистом - ой, как сложно. Давайте разбираться в этой сложности. 

Многим удается поднять свой бизнес на определенную высоту. Но не каждый может ее удержать. Я знаю несколько компаний, которые достигли успеха, но не сохранили его. Кто провалился в одночасье, кто - медленно и незаметно, одни владельцы закрыли свои бизнесы, махнув рукой, другие отчаянно пытаются удержать бизнес и вернуть былое, ведя лихорадочную борьбу за прошлое такими же зыбучими уже методами.  Я и сама дважды наступила на эти грабли. Люблю в частном находить общее. Что объединяет все эти истории (а их в моей "копилке" больше 20)? Что объединяет тех, кто поднялся высоко и продолжает подниматься? 2 основные линии

На примере ... бифштексов

Публикую материалы вебинара 11.12.12. "Организация процесса закупок"

К сожалению, видео-запись в каком-то формате, который трудно здесь выложить, поэтому только слайд-презентация. Но не огорчайтесь - меня можно увидеть на следующем вебинаре или на тренинге :)

Задаю вопрос на тренинге "Управление закупками":
- Что такое склад?
- Это место хранения.
- По какому принципу вы располагаете товарные запасы?
- Чтобы удобно было проводить инвентаризацию?
- Т.е. товар лежит по категориям или поставщикам, независимо от того, как часто к нему обращаются в процессе работы?
- Да, инвентаризацию ведь надо быстро провести.

Вот такая типичная история. Нам не нужно доставить товар клиенту или на производство в кратчайшие сроки. Нас совсем не интересует, сколько денег вложено в товарные запасы. Главное, чтобы бухгалтерии было удобно пересчитать товар во время инвентаризации.

Заключается в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки ее очевидных симптомов и несколько раз подряд задать вопрос "почему". Вот пример от Тайити Оно, как были серьезно сокращены затраты на замену предохранителей, насосов, вала и тп.

В детстве не нарисовалась, да и не научилась, поэтому, наверное, так люблю рисовать на работе :)
Представляю любимые "забавы": диаграмма Ishikawa (рыбий скелет) и схема связей.
Причинно-следственная диаграмма Ишикавы.

Менеджер по закупкам вынужден лавировать между избытком и дефицитом. Никаких волшебных формул в закупках не существует. Только анализ, наблюдение, трезвый расчет, интуиция и целенаправленные действия по снижению затрат. Зачем закупщику думать о снижении затрат? В конкурентной среде достижение высокой прибыли возможно, если наряду с увеличением продаж происходит снижение себестоимости. И здесь огромную роль играют закупки, потому что на них приходится до 50% и больше всех расходов предприятия. Каждый рубль, сэкономленный в закупках, превращается в прибыль. Для того, чтобы понять, как извлечь прибыль из закупок, необходимо научиться определять затраты и управлять ими.

Всякая компания, предоставляющая услуги, в первые три года попадает в эту ловушку - браться за любые заказы от мала до велика, от близко до "далёка". Продавцы кричат: "Ура! У нас есть новый заказ!", консультанты и спецы бегают в запарке - полное ощущение праздника бизнеса, - пора расширяться, набирать дополнительный персонал и забросить к чертовой бабушке продажи и продвижение, потому что и так еле успеваем обслуживать текущие проекты. Услужливые помощники дьявола подсовывают аргументы из бизнес-стереотипов: полный комплекс услуг, иди за спросом, удовлетворение потребности клиента, диверсификация, желай невозможного, стань лидером и т.п.

Владельца настораживает порою уровень прибыли (чаще, ее отсутствие), но ведь это же пока, временно, работа-то кипит вовсю, а затраты высокие только из-за взрывного роста, да и не затраты это вовсе, а считай что инвестиции в развитие, надо только отладить бизнес-процессы, автоматизировать все и еще немного подождать - все непременно будет в шоколаде. К чему это приводит? А к тому, что компания, вроде бы, делает все, но ровным счетом НИЧЕГО не умеет делать на "отлично", у нее нет своего клиента, размыта специализация и бизнес существует ради процесса. При этом, все сидят на головах друг у друга от недостатка места и все стоят на ушах от избытка деятельности.

Шутливая. Отчасти. Но очень серьезные инсайты случаются у всех.
Делаю такую диагностику со всеми владельцами бизнеса на этапе переговоров о консалтинге.
Многих рвет на части. 
Готовы?
Поехали.

Кейс для тех, кто "в танке" или планирует туда залезть :)
На примере бывшего владельца "Балтимора" (источник)
Взлет
Алексей Антипов первым начал делать кетчуп в России — «Балтимор» появился на прилавках в 1996 году. Идею подали поляки Марек Гетка и Веслав Пиотровски, сам Антипов раньше занимался пошивом футболок. Вскоре о новой марке узнала вся страна — «Балтимор» стал спонсором юмористической телепередачи «Городок», которую любил и Антипов (он даже не делал никаких расчетов, просто доверился интуиции). После кризиса 1998 года импорт сократился и бизнес взлетел: за два года доля «Балтимора» на рынке кетчупов выросла с 15% до 50%. 

Амбиции и команда
На амбициозную компанию обратили внимание инвесторы. Американская Heinz, например, предлагала Антипову продать бизнес за $100 млн, но он отказался, решив, что сможет просить больше, если станет лидером рынка не только с кетчупами. Помочь в реализации новой стратегии должна была Милада Гудкова, менеджер шведского инвестфонда East Capital, которую Антипов в 2003 году переманил к себе директором по развитию. Она стала совладелицей с долей 15%.

Хотите стать успешнее на 31%? И всего за 3 недели? Для этого вам нужно будет инвестировать совсем немного и потратить на это 12 минут сейчас и по 5 минут каждый день. Заинтриговала? Начинайте инвестицию уже сейчас!

Второй принцип производительности Эмерсона - здравый смысл. Каждый из нас считает, что обладает здравым смыслом. Я вас огорчу - сплошь и рядом в бизнесе и государственном управлении мы видим подтверждение его полного отсутствия. Эмерсон приводит интересные доводы и факты:

"Всюду и везде мы видим одну и ту же манию тоннажа, а вместе с ней - систематическую перегрузку заводом машинами, систематическое раздувание штатов и расточительство материалов. Мы постоянно вкладываем в дело капитала больше, чем требуется. На нас действует не организация и умение, а только инвентарь. Но мы идем дальше и превращаем в акции даже не тоннаж, а одну возможность  тоннажа. Я знал одного финансового магната, который капитализировал еще не пойманную рыбу - пока она плавала в море и убедил Уолл-стрит раскупить выпущенные акции...В полях, лесах, в заводских цехах и мастерских - всюду мы сталкиваемся все с тем же тоннажный фетишизмом, все с тем же роскошным оборудованием при жалкой организации..."

Меня часто спрашивают о методах оценки поставщика. Пошаговая инструкция по применению одного из самых простых методов оценки - схемы взвешенных оценок. Листайте, скачивайте, делитесь с коллегами!

"12 принципов производительности" Гаррингтона Эмерсона - одна из моих самых любимых книг по менеджменту. Написана она была почти 100 лет назад, но актуальности не потеряла до сих пор.

Сегодня расскажу о 1 принципе: точно поставленные идеалы и цели. 
Тема, набившая оскомину своей банальностью. Но Эмерсону удается ее чрезвычайно интересно преподнести. 

"В наше время люди делают карьеру на крупных предприятиях, переходя с работы на работу, и поэтому часто не имеют ясного представления о целях, которым служит предприятие" - чем не наша действительность? Эмерсон приводит массу примеров, когда такие работники в угоду своим идеалам, например, самолюбию или желанию выслужиться перед начальством, приводили к безумным тратам предприятия. 

Нет, не в ассоциации для лоббирования интересов отрасли в ГД. И не для бенчмаркинга. А в закупочные кооперации. Это "вниз по течению" вы конкурируете за каждого клиента и за каждую сделку. В борьбе за конкурента флаг в руки маркетологам и продавцам.  А зачем вам конкурировать за поставщика?

В одном из БЦ мы объединились на этаже для закупки канцтоваров, получив приятную скидку 15%, которая вполне заметно уменьшила расходы в годовом отчете. Я часто объединяю своих клиентов 

На собственной шкуре испытала, что такое офисное болото. Провела подряд тренинг по теме "Управление закупками" для двух компаний. Тема одна, группы по численности почти равные, компании из разных отраслей, но занимают примерно одинаковое положение на своих рынках. Но. Какое же разительное отличие! У одних глаза горят: жадные до знаний, сразу же думают, как применить на практике полученные инструменты, вгрызаются в каждую тему, засыпают вопросами, просят прислать больше информации. И все это еще и в свои законные выходные. Спасибо вам, отдел закупок компании "Элком-Электро"! Вторую называть не стану. Народ на тренинг загнали и они пришли просто отсиживать (какая им разница, где отсиживать пятую точку - на рабочем месте или в тренинг-зале?): потухшие взоры, недовольный вид, лица просят кирпича, а самомнение зашкаливает. Тоска... Еле растормошила небольшую часть группы. Сил ушло столько, как будто я подряд 20 дней работала без перерыва. Терпеть ненавижу работать "для галочки"... Руководитель жаловался на то, что там болото и он уже долгое время добивается изменений, но тщетно. Почему? Вот такую диаграмму ему показала:

Российские компании долгое время пренебрегали целенаправленной организацией отношений с поставщиками и управлением этими отношениями. Первое время, в буквальном смысле слова, выбирались первые попавшиеся поставщики. Затем акцент делался на выборе поставщика, предоставляющего самую низкую цену. Позднее стали обращать внимание и на такие компетенции поставщика, как постоянное качество товара и качество поставок, время выполнения заказа и способность сокращать издержки в процессе поставок. Теперь наступило то время, когда жизненно важно разделить всю базу поставщиков на определенные категории и для каждой категории поставщиков определить типовые стратегии управления отношениями. Для начала давайте поговорим об оптимизации портфеля поставщиков (всей имеющейся базы поставщиков компании) или об уменьшении количества поставщиков.

Что необходимо сделать для оптимизации портфеля поставщиков: