Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам

Как из стартапа сделать бизнес, а из бизнеса - стартап

Опубликовано 02.09.2012

Кейс для тех, кто "в танке" или планирует туда залезть :)
На примере бывшего владельца "Балтимора" (источник)
Взлет
Алексей Антипов первым начал делать кетчуп в России — «Балтимор» появился на прилавках в 1996 году. Идею подали поляки Марек Гетка и Веслав Пиотровски, сам Антипов раньше занимался пошивом футболок. Вскоре о новой марке узнала вся страна — «Балтимор» стал спонсором юмористической телепередачи «Городок», которую любил и Антипов (он даже не делал никаких расчетов, просто доверился интуиции). После кризиса 1998 года импорт сократился и бизнес взлетел: за два года доля «Балтимора» на рынке кетчупов выросла с 15% до 50%. 

Амбиции и команда
На амбициозную компанию обратили внимание инвесторы. Американская Heinz, например, предлагала Антипову продать бизнес за $100 млн, но он отказался, решив, что сможет просить больше, если станет лидером рынка не только с кетчупами. Помочь в реализации новой стратегии должна была Милада Гудкова, менеджер шведского инвестфонда East Capital, которую Антипов в 2003 году переманил к себе директором по развитию. Она стала совладелицей с долей 15%.

Антипов купил 4000 га сельхозугодий на Кубани под выращивание овощей, начал квасить капусту и делать маринады на своем краснодарском предприятии. А на новом заводе в Санкт-Петербурге установил линию по разливу соков под маркой «8 овощей». У него был шанс преуспеть: рынок рос на 15–20%, а ниша овощных соков, на которую в Европе приходится 15–20% потребления, пустовала.

Планирование без оглядки
Яркая рекламная кампания «Пейте овощи» стартовала весной, когда у всех авитаминоз. Но из-за сложностей с монтажом линии и с дистрибуцией (оказалось, что магазины, охотно работавшие с кетчупами «Балтимор», к его сокам относятся скептически) продукт попал на полки только в середине лета. «Балтимор», потратив $5 млн, смог занять лишь 1% рынка.

В 2005 году Антипов занялся новым проектом — строительством маслоэкстракционного завода в Краснодарском крае. Он мог бы стать лидером и на рынке майонеза, но сроки затянулись, вместо $12 млн в строительство было вложено $25 млн. Рассчитаться с долгами Антипов хотел за счет IPO, намеченного на 2008 год. Кризис поставил на этих планах крест. Стройку заморозили.

Осенью 2008 года наступил срок расплаты с банками «Юникредит» и ВТБ, в мае выдавшими Антипову кредит, чтобы он избежал дефолта по облигациям. В залоге у банков находились 100% акций «Балтимор-Нева», основного предприятия Антипова. Он отчаянно искал деньги, даже требовал от администрации питерской гимназии, где учились две его дочери, вернуть 3 млн рублей оплаты за год. «Для меня слишком дорого», — заявил предприниматель. По личной просьбе знакомых Антипова — владельца сети «Лента» Олега Жеребцова и основателей сети «Копейка» Сергея Ломакина и Александра Самонова — «Юникредит» согласился подождать. ВТБ подал в суд. Иски к «Балтимору» предъявили и две сотни поставщиков, с которыми компания не расплатилась.

Расплата
В начале 2009 года Антипов продал корпорации «Юнилевер» бизнес по производству соусов, на который приходилось 75% выручки «Балтимора». Кредитная нагрузка компании на тот момент достигла 2,7 млрд рублей, так что сделка с «Юнилевером» не сильно обогатила Антипова. Концерн перечислил 381 млн рублей ВТБ и «Юникредиту», а права требования по прочим долгам предприятия на общую сумму 670 млн рублей перешли к трем офшорам — Larkohill Ltd, Sandtree Ltd и Walcester Ltd, контролируемым Антиповым, Гудковой и Геткой. Это дало им возможность провести в конкурсные управляющие «Балтимор-Нева» своего человека. Московский завод холдинга инициировал собственное банкротство. Не слишком веселый конец для лидера рынка.

Грабли № два
От холдинга «Балтимор» у прежних акционеров осталось два завода: «Балтимор-Краснодар» и «Балтимор-Амур». «Они приносили только убытки, и, что с ними делать, было совсем непонятно», — вспоминает Антипов. По инициативе Гудковой заводы загрузили производством овощных консервов и соков. На переоборудование ушло 290 млн рублей. Результаты не впечатляют: по данным «Бизнес Аналитики», консервированные овощи «Балтимор» занимают всего 2,3% рынка, а доля в соках упала до 0,11%. 

Стартап из хобби
Город Сясьстрой Ленинградской области. Тепличный комплекс «Новая Голландия», раскинувшийся на 28 га: четыре теплицы за год выращивают 22 млн роз. Это самый крупный на сегодня проект питерского предпринимателя Алексея Антипова, основателя компании «Балтимор», некогда контролировавшей 50% рынка кетчупов и имевшей 5 млрд рублей годовой выручки. 

Розами Антипов решил заняться еще в 2007 году вместе с акционером Сяського ЦБК Алексеем Шмаргуненко. Спрос на цветы есть, но есть ли смысл выращивать их в не слишком солнечной Ленинградской области? Половина себестоимости цветка уходит на то, чтобы обеспечить розе свет и тепло: это расходы на газ и электричество. Партнерам удалось сэкономить — Шмаргуненко нашел землю рядом с ЦБК и подключил теплицы к своей котельной. 

Грабли клонируются и процветают
Кризис лишил компанию форы — доходность сразу упала на 30%. Инвестиции в «Новую Голландию» составили около 2 млрд рублей, 70% средств — кредиты. «Цветы для меня скорее хобби. Работаем мы в этом проекте в настоящий момент не на себя, а на банки», — признается Шмаргуненко. Антипов мечтает создать для роз бренд, что позволит продавать их дороже и строить свою розницу. «Я хорошо умею создавать бренды», — говорит он. Но руки до бренда дойдут не раньше осени, после уборки овощей на Кубани — еще один бизнес-проект, активно заниматься которым Антипов начал только после продажи основного бизнеса. 

Широко закрытые глаза
Помимо теплиц с розами Антипов еще до кризиса 2008 года начал строить свиноводческий комплекс «Делимит» в Краснодарском крае на 60 000 голов (и опять 75% инвестиций — кредиты Россельхозбанка), который должен был поставлять охлажденное мясо в торговые сети Москвы и Санкт-Петербурга. Но, достроив ферму уже после кризиса, Антипов обнаружил, что рентабельность, как и в случае с розами, будет гораздо меньше запланированной — в России за эти годы появилось несколько десятков производителей свинины, конкуренция обострилась. В итоге он переориентировал «Делимит» с производства мяса на разведение свиней породы ландрас для других ферм: в ноябре 2011 года закупил в Великобритании 3000 свиноматок, которые уже дали потомство. Вот только уже построенные бойня и холодильник для хранения мяса в проекте теперь лишние. 

Развод 
Кажется, Антипов нашел виноватых в неудачах. В прошлом году он подал иск к Миладе Гудковой и Мареку Гетке (у него 14,99%), чтобы вывести их из состава учредителей ООО «Делимит» и ООО «Солнечная культура», которое объединяет все прочие активы «балтиморовцев». Антипов объясняет конфликт так: «Неинтересно теперь вместе работать — когда сделка завершилась, все мы очень расстроились». Миноритарии уверены, что цель исков — выдавить их из бизнеса. «Он никогда не бывает ответственен за неудачи и ошибки, только за успех», — говорит Гудкова, которая теперь занимается собственным бизнесом — выращивает томаты в Астраханской области.

Розовые очки, предпринимательская хватка или снова грабли?

Антипов же не теряет надежды еще сказать свое слово в бизнесе — в 2011 году истек мораторий на производство кетчупов, наложенный «Юнилевером». Предприниматель тут же начал делать соусы, в которых разбирается лучше, чем в чем-либо еще (марки «Русский край», «Краснодарье» и «Красная Поляна»). Они на 20–25% дешевле «Балтимора», сырье свое. Но главное преимущество — репутация. «Кто такой Антипов, на этом рынке еще помнят», — говорит предприниматель. И тут же оговаривается, что теперь уже не он диктует условия рынку, а сам должен подстраиваться. «50% рынка мне уже никогда не занять. Хорошо, если будет хотя бы 10%». Пока ни в одной крупной сети его новые кетчупы не продаются.

В чем ошибки? Как можно было бы сделать иначе? Что еще Антипов может использовать из репутации? Жалко ли потерянного или это обычный предпринимательский риск? Готовы к такому риску? Где подстелить соломку? ;)

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой