Легче всего донести информацию и закрепить её в памяти слушателя с помощью историй. О том, как рассказывать истории, что должно в них содержаться, как их рассказывать говорит Марк Кукушкин. Его лекция - замечательный пример того, как сторрителлинг работает. Повествование историй прекрасно работает не только в управлении, но и при ведении переговоров с поставщиками, например.

Профессорская байка гласит: 
в Японии тратят 80% времени на планирование и 20% - на действие
в Америке на планирование отводят 20% и 80% - на действие
в России - 20% времени тратят на действие без всякого плана и даже цели, 70% - на размышление типа "а на .... я это сделал?", а оставшиеся 10% времени уходят на обтяпляпывание до чего-нибудь приемлемого, чтобы похвастаться тем, какую крутую штуку придумал. Самое смешное, что штука и на самом деле иногда бывает крутой :)

Задают вопросы о том, что измерять в процессе выбора поставщика и можно ли оценить эффективность закупочных процедур. Давайте обобщим немного подходы к закупочным процедурам.

Что мы измеряем в процессе закупки и что оцениваем:

1. Квалификационная оценка - первый фильтр базы поставщиков. Для особой важной и сложной продукции/сырья используют дополнительно сертификацию. Не все компании пока используют квалификационную оценку, но многие к этому идут.

2. Выбор поставщика. В зависимости от критичности закупаемой продукции и возможностей рынка снабжения используют различные параметры для оценки поставщика и способы выбора (от запроса котировок до прямых безальтернативный закупок)

3. Оценка деятельности поставщика. Здесь мы сверяем не только выполнение договорных условий, но и фильтруем лучших для последующей интеграции. Заодно, улучшение (как и ухудшение) показателей деятельности поставщика дает нам хорошую информацию по эффективности выбранной закупочной процедуры.

Далее, нам необходимо измерять процесс:

Утреннее воскресное, пока кофе не остыл :)
Почему миссия не приживается в российском бизнесе?

1. В слове "миссия" есть два оттенка и оба - не бизнесовые, в современном восприятии бизнеса: есть в этом слове нечто религиозное или самоотверженное, направленное вовне и отрицающее эгоистическую природу. Социальная ответственность бизнеса? Не, не слышали - это к государству.
2. Менеджмент - понятие сугубо инструментальное, свободное от человеческих ценностей. Такое отношение сложилось давно, еше на заре возникновения понятия, когда процветал научный подход. Прибыль важнее человека, хороший человек - не профессия, люди - просто ресурс, желательно, чтобы были винтиками в системе, чтобы незаменимых не было, чтобы человеческий капитал сам по себе пришел и сам по себе увеличивался без всякого умного и трепетного отношения, без инвестиций и грамотного управления. Когда произносим слово "мотивация", то подразумеваем просто структуру заработной платы. Человек звучит гордо? Это, пожалуйста, за пределами нашего офиса, тут надо крутиться, а гордиться - это куда-нибудь на Болотную. 

Запрос на форуме закупщиков: «Ситуация в следующем. Предприятие выпускает грузоподъемное оборудование по определенному заказу покупателя. Практически в 80% заказов это индивидуальный заказ. И закупки комплектующих мы делаем тоже под каждый заказ отдельно. Т.о. закупки получаются маленькими по объему и в большом количестве. Конечно есть позиции которые повторяются, но спрогнозировать периодичность их появления не представляется возможным. Нужен совет: есть ли какая-нибудь возможность как то упорядочить процесс закупки?»

Давайте рассмотрим примерный план действий:

1. Сделать статистику закупок в разрезе: номенклатура, поставщики, затраты, частота обращения, заказы. Комплектующие стандартные, поэтому предварительно надо разделить все закупаемые комплектующие на определенные группы, объединив аналоги.
2. Сделать анализ потребности и оценить степень стабильности потребления (XYZ-анализ).  Наверняка выявятся регулярно потребляемые комплектующие и нерегулярно потребляемые. При анализе нерегулярно потребляемых обратите внимание на объем потребления за обращение: например, среднее потребление будет 3,33 единицы, а за год было всего 4 обращения по 10 единиц, т.е. необходимо скорректировать среднее потребление по обращениям. Также обратите внимание на распределение комплектующих по заказам – вряд ли все краны абсолютно уникальны, скорее всего,  многие комплектующие будут повторяться.
3. Вместе с конструкторами выделить аналоги и унифицировать потребности. Опыт многих производственных предприятий показывает, что номенклатуру закупок можно уменьшить порою в разы за счет унификации – каждый конструктор, технолог и даже простой слесарь предпочитает работать с избранным им самим инструментом, не вдаваясь в анализ аналогов. Результатом такого обсуждения будет каталог рекомендуемых и утвержденных комплектующих.

Если бы не было этого человека, то, возможно, я не смогла бы написать этот пост и не существовало бы блогов в нынешней форме. Фредерик Терман – создатель Кремниевой долины, человек, изменивший судьбы миллионов. Обычный инженер-электрик, ставший профессором, а потом и президентом Стэнфордского университета. На его счету нет прорывных технологических изобретений, он был просто неугомонным учителем: стремясь преодолеть разрыв между академической наукой и бизнесом, Терман десятки лет вдохновлял учеников коммерциализировать свои изобретения, стимулировал их придумывать все новые и новые пути превращения изобретения в прикладное использование.

Фредерик ТерманЭнергичный профессор пробил выделение пустого участка земли в Пало Альто под промышленный парк. Благодаря его неуёмной энергии в Кремниевой долине появился своеобразный спорт – сделать деньги из идеи с «нуля», без помощи богатых родителей и пренебрегая многими условностями бизнеса – например, здесь поощрялось переходить из одной компании в другую, начинать новую, создавать новые команды, все шире распространяя возникшие уже идеи, чтобы породить новые.

Многие руководители и владельцы бизнесов задумываются об уникальной бизнес-модели и лишь немногие ищут и находят такую модель. Чаще всего заставляют обстоятельства. Например, когда давление идёт со всех сторон. Производители компьютеров оказались меж двух огней: с одной стороны, мощные поставщики, диктующие свои условия – Microsoft и Intel, с другой стороны – множество потребителей, требующих больше функций по меньшей цене, и довершает давление тьма конкурентов, готовых ради выживания снижать цены. Даже IBM  пришлось продать Lenovo – китайцы пока ещё выигрывают по более низким издержкам. И лишь Apple удалось вырваться из этого котла.

Что же, прислушаемся к древним китайцам:

«Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить — это не лучшее из лучшего; лучшее из лучшего — покорить чужую армию, не сражаясь… Поэтому самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. 

Интересный способ подачи предложений по улучшению от сотрудников (рацпредложениями раньше называлось) делает Сбербанк - экспериментируют с мобильным приложением, чтобы каждый сотрудник мог публиковать свои идеи не только с рабочего места, но и с телефона в любое время. С вовлечением сотрудников в предложения по улучшению надо отдельно работать и создавать такую среду и с такими возможностями, чтобы стимулировать предложения, не гасить энтузиазм, а подогревать его и не терять уже выдвинутых предложений, получая реальный экономический и культурный эффект.

Для начала надо сделать правильный запрос: не как вообще что-то улучшить, а как, например, сократить время операции N на Х минут или как уменьшить ходьбу в конкретной рабочей зоне.
Дальше стимулировать: кто-то за каждое (любое) предложение платит по 100 рублей, кто-то начисляет баллы, впоследствии конвертируемые в рейтинг сотрудника и повышают бонусную часть, кто-то платит процент от полученной экономии, некоторые просто хвалят в местной газете - важно обеспечить положительное подкрепление.

Руководитель, не будь равнодушным прохожим!

Внимательный наблюдатель на каждом шагу видит очень много потерь, даже если не присматривается. Клиника. Дорогая. С приставкой "престиж". В лотке с надписью "чистые бахилы" пусто. Спрашиваю у девочек, они сокрушаются: "Закончились. Мы пробежали по всем аптекам в районе - нет нигде! Заказали, но нам только послезавтра привезут". Спрашиваю, отчего же раньше не заказали, отвечают, что они все время были, много было, а тут раз - и кончились. Хорошо, что на улице солнечно и сухо, когда такое "внезапно" случается )) Вроде, расходники - ерунда, казалось бы - ведь не производственный материал, но вполне понятно, что и в остальных процессах есть проблемы однозначно.

Перейдем сразу к что делать:
1. вести учет и статистику непроизводственных малоценных материалов тоже необходимо, чтобы знать средний расход в день, неделю, месяц, квартал

2. найти поставщика, время выполнения заказа у которого минимально (день в день или на следующий день после размещения заказа), для крайних случаев иметь контакты поставщика, выполняющего срочные поставки

3. в зависимости от времени выполнения заказа и среднего расхода материала в день сформировать правило пополнения запаса (точка заказа). Например, если время выполнения заказа поставщиком 3 дня, 1 день оставим для внутренней заявки (с момента обнаружения потребности до момента размещения заказа у поставщика), то точкой заказа будет наличие запаса на 4 дня. Есть еще непредвиденные случаи (пациенты набежали, гости приходили и т.п.) - сформируем страховой запас на 2 дня. Получили правило пополнения запаса - осуществлять заказ в тот момент, когда у нас осталось материала на 6 дней.

Материалы сегодняшнего выступления

Если бы провели международный конкурс "Кто больше найдет отмазок, почему этого сделать было нельзя", то россияне точно бы попали в книгу рекордов. 

Но есть и еще одна потрясающая способность наших работников - умение обойти инструкцию. Руководители разработали процедуру, создали инструкцию, выпустили приказ и обязали с нынешнего дня действовать согласно этой процедуре. Думают, что уже внедрили новый способ работы. Угу... В инструкции сразу же обнаруживается тьма "дырок", которые сотрудники с удовольствием используют. И, да - виртуозно объясняют, почему нельзя было этого сделать и почему именно нам это не подходит. Руководитель наивно верит, делает исключение и -опа! - инструкция уже не работает: все откатывается назад, но в особо извращенной форме. Руководитель рвет волосы на голове, посыпает ее пеплом и депрессивно вздыхает: "Все бесполезно...".

Сейчас уже нормой стало делать сравнительную оценку поставщиков при выборе поставщика. Однако, мало кто осуществляет полноценную оценку деятельности поставщиков, разве что фиксируют рекламации и объем закупок у поставщика, а грамотного рейтинга поставщиков я фактически не видела. Оценка деятельности - это фактически непрерывный процесс. Необходимо отслеживать деятельность, чтобы знать, насколько эта деятельность соответствует нашим ожиданиям, корпоративным целям, стратегии закупок и категорийной стратегии. Мы не можем управлять тем, что не измеряем. Разве вы не хотите добиться лучших поставок? Или вас не интересует эффективность вашей деятельности? Можем ли мы просить поставщика об улучшении, если эта просьба ограничена общими категориями и не облачена в конкретику: что нам важно, почему нам это важно, какой уровень нам требуется, какой уровень сейчас? Поставщик не умеет читать ваши мысли и улучшаться вообще, гипотетически, если от него не требуют улучшений в конкретной области.

Часто закупщики просто не знают, как измерять деятельность поставщика. Давайте рассмотрим один из методов оценки.

И великие ошибаются :) Джек Уэлч как-то сказал: "В снабженцы идут инженеры, которые не могут к трем прибавить два, операторы, неспособные справиться с оборудованием, и бухгалтеры, которые не в состоянии свести дебет с кредитом" и в один день уволил всю свою службу снабжения, которая незадолго до этого получила премию в области снабжения, между прочим )))

А потом он водрузил на пьедестал "дикого" Лопеса, который впоследствии стал символом того, как не надо себя вести с поставщиками. В 1990‑х годах компания GE даже пришла к мнению, что проблемы повышения расходов возникали из-за партнерских отношений с поставщиками. GE начала разрабатывать методику более конкурентоспособных торгов, адаптируя к своим условиям то, что внутри компании называлось «2 плюс 1». Это означало, что на каждый товар приходилось два поставщика плюс один, ожидающий своего часа. Этот метод позволял добиваться кратковременных ценовых преимуществ, однако при этом GE упускала колоссальные преимущества цепей поставок, связанных с развитием долговременных отношений с поставщиками. Уэлч не мог осознать огромное значение эффективного управления снабжением в функционировании корпорации. Он призывал начальников отделов снабжения следовать примеру Игнасио Лопеса де Арриортуа, который, будучи назначенным царем снабжения в General Motors, в 1992 и 1993 годах распорядился о проведении широкомасштабного снижения расходов, что нанесло значительный урон отношениям с поставщиками.

Если мы соединим знаменитую Бостонскую матрицу (Матрица BCG), которой пользуются поставщики, и Матрицу Кралича, используемую нами, то получится интересная картинка, позволяющая нам понять, в каких случаях у нас взаимозависимая власть, когда мы можем влиять на поставщиков и когда власть принадлежит поставщику. У нас получится 16 типов отношений и 16 стратегий управления поставщиками, соответственно. А если сделать еще дополнительно АВС-анализ (по объемам закупок у данного поставщика и по нашей доле закупок в его продажах), то определится 144 решения, что позволит подойти индивидуально к каждому случаю. Эта матрица хорошо показывает потенциальные риски работы с конкретным поставщиком и наши возможности влияния на него.

(по Р.Джину Рихтеру)

Фаза I («Начало»). Фаза характеризуется:

(а) значительным количеством разобщенных закупок (заказы на материалы и услуги безотносительно к заключенным контрактам);

(б) минимальной координацией между децентрализованными организациями, занимающимися закупками;

(в) заключением нескольких крупных договоров в год;

(г) необходимостью спрашивать поставщиков о суммах, потраченных за последний год на различные материалы и услуги;

(д) компания не считает, что юридические услуги, льготы для сотрудников или реклама являются покупками.

Интересно посмотреть на разные цифры по экономике и госуправлению. Например, чиновники. Неожиданно для меня оказалось, что у нас меньше чиновников на 1000 душ населения, чем в США. В России в 2012 г. число работников федеральных органов исполнительной власти (по сопоставимому кругу этих органов) в расчете на 1000 человек населения составляло 4,3 человека, в Великобритании — 6,3 человека, в США — 6,9.

Много цифр по разделам здесь http://www.fbk.ru/skolko/ (исследование)
Разделы по промышленности и сельскому хозяйству, сравнение с 2002 годом.

Последнее время особенно остро поднимается тема взаимодействия с поставщиками. Как их сделать партнерами? Как договариваться, когда курс скачет, бюджеты "плывут", стабильности нет? Уже много лет мир знает японский принцип управления поставщиками. Но есть и примеры американского. Небольшой рассказ о том, как "Крайслер" пришел к своей системе управления поставщиками и смог выйти достойно из очень сложного кризиса конца 80-х. Позднее "Даймлер" перенял эту систему и успешно использовал.

16 марта пригласили поучаствовать в Форуме закупщиков в Украине. Киевляне порадовали своей активностью. Решила выступить на тему, которая становится все актуальнее и актуальнее: управление взаимоотношениями с поставщиками. Как определить, какие отношения выстраивать с поставщиком? Надеюсь, что презентация ответит на ваш вопрос даже и без моих пояснительных комментариев. 

Эту модель мы подробно разбираем на тренингах "Выбор и оценка поставщика" и "Управление поставщиками"

Классический пример: лужа масла на полу.

Русский. Летит стремительно, оставляя за собой шлейф харизмы и дорогого парфюма. Проходит мимо лужи, наступает краем ботинка, перепрыгивает, поскальзывается, чуть не упал, но сохранил равновесие. Вытирает дорогой ботинок об пол, тут только замечает, что лужа - это непорядок. Достает телефон, матерно вызванивает директора производства, требует срочно явиться. Директор летит на всех парах. Его "тычут носом" в лужу. Какое-то время спустя, понимает, на что он напоролся, достает телефон, кричит главного механика и мастера. Приходит мастер, его уже вдвоем "окунают" в лужу. Оглядывается, взмахивает рукой, подзывая бригадира. Бригадир прибежал, сразу сообразил, в чем дело, убежал искать таджика. Быстро семеня, таджик так же быстро соображает, в чем дело, хватает ветошь, вытирает быстро-быстро, боясь смотреть на большое начальство. Все это время генеральный, перекрикивая гул станков, распекает собранных начальников. Потом директору производства еще несколько раз будут вспоминать эту лужу на совещаниях, но это уже после того, как накажут бригадира, отсутствующего на месте главного механика и того несчастного таджика, который отвечал за полы в цеху. Станок по-прежнему течет, таджик чаще вытирает масло, чтобы не было лужи - у него каждые 500 рублей - богатство, он не может еще раз лишиться тысячи.

Принцип: найти виновного и наказать.

Уже несколько недель общаемся с одним товарищем - владельцем крохотной сети магазинов. Хочет, естественно, стать большой сетью. Куча планов и мыслей. Просит помощи в создании единой концепции и стратегии. Сегодня встретились в одном из его магазинчиков. У человека просто фонтан идей, не успевает договорить одну, уже перескакивает на другую, возвращается снова, ожидая от меня подтверждения верности его мысли. Еще не слыша ответ, сам себя начинает опровергать, приводить примеры из книжек, вспоминать, как было у друзей, потом опять спрашивает, заглядывая в глаза, ища поддержки или одобрения. Я все больше кивала или уточняла что-нибудь, не мешая ему говорить и рассуждать с самим собой в моем присутствии :)

Подошли к магазину. Прошлись по плохо почищенной дорожке, открыв слегка заляпанную дверь, попали в торговый зал - сразу видно, что здесь еще витает дух рыночной торговли нулевых и в оформлении и  в расположении товара, и во внешнем виде продавца. Но более всего этот дух был на кафельном светлом полу в многочисленных следах от обуви, в пятнах на белой двери, в замызганных стеклах уличной витрины. Говорю: "Знаете, с чего начинается стратегия?"