Заключается в том, что для выяснения глубинной причины проблемы необходимо выйти за рамки ее очевидных симптомов и несколько раз подряд задать вопрос "почему". Вот пример от Тайити Оно, как были серьезно сокращены затраты на замену предохранителей, насосов, вала и тп.
Не задав 5 раз вопрос "почему?" операторы бы просто заменили предохранитель или насос, и неполадка бы постоянно повторялась, т.е. не была бы утстранена. Этот способ заключается не в том, чтобы задать именно 5 вопросов, а в том, чтобы найти глубинную причину и устранить ее.
Еще один инструмент - даю в одной табличке сразу несколько правил: японское "5 Почему" из кайдзен, разницу между функциональным и процессным управлением, отличие принципов "Кто виноват?" и "Что делать?". Проблема - горячие фонтаны в Петербурге этой зимой.
Руководителям надо научиться устранять причины возникновения проблем, вместо стереотипного поиска виноватых и реактивных контрмер. Животная реакция "проблема-контрмера" только порождает новые "км тонких труб". Здесь очень помогает принцип "Что делать?" и "5 Почему?". Только тогда возникает вопрос "Как?" и начинает создаваться технология управления и ведения бизнеса. А это уже принцип человеческий, проактивный, заставляющий думать и действовать не по шаблону. На каждое "почему?" может быть множество ответов. И эти ответы, превращенные в реальность, превратятся в прибыль и конкурентные преимущества компании.
