Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам

Практика применения категорийного менеджмента на производстве

Опубликовано 09.08.2020

Маленькие истории категорийного менеджмента

Чтобы раскрыть получше тему категорийного подхода в снабжении производства, буду рассказывать постепенно разные примеры из разных категорий. Это будет серия коротких историй по ходу консалтинговых проектов или разбора примеров на тренингах. Пока они не объединены в структуру или какую-то последовательность, что непременно сделаю, когда историй будет записано больше десяти. Каждая история может оказаться для вас прямым руководством к действию и к пониманию того огромного спектра работ, который предстоит в связи с внедрением категорийного управления на вашем предприятии.

История первая

Спросили меня, что за зверь такой - категорийный менеджмент. Не буду сейчас говорить, что КМ - это управление категорией как бизнес-единицей и т.п. и т.д.
Расскажу один пример, чтобы немного раскрыть тему.

В холдинге 4 завода. Каждый завод использует сырье Х. Закупают самостоятельно. 
❗️Завод 1 использует только Х1 (высший сорт), самой большой потребитель. Сырье в течение года закупалось у 6 разных поставщиков. Сделки разовые. Разница в цене за год до 8%.

❗️Заводы 2 и 3 используют сырье Х1, Х2 (первый сорт), Х3 (второй сорт). Сырье Х1 они закупают дороже, чем Завод 1 примерно на 15%, причем часть закупок была у двух из шести поставщиков, которые работали с Заводом 1.

❗️Завод 4 использует только сырье Х2. Работают только с одним поставщиком, с которым также иногда работали все остальные заводы.

Когда стали выяснять причину применения разных сортов, технологи заводов 2, 3, 4 укоризненно посмотрели и сказали, что используют сырье более низкого качества, чтобы снизить себестоимость.

Оборачиваемость товарного запаса в среднем была 1,8 в год. Почему именно в таком объеме покупали и хранили, никто не смог ответить. Списаний тоже было достаточно, в том числе и по сроку годности.
Качество сырья было в пределах 97%. Информации по соблюдению сроков поставок и документообороту не удалось получить. Оценка деятельности поставщиков не осуществлялась ни на одном предприятии.

Простейший анализ и первичные переговоры с двумя поставщиками показали, что если консолидировать объемы всех заводов и заключить долгосрочные договоры, то стоимость сырья высшего сорта будет ниже той цены, по которой покупали Х3 (второй сорт).

Итоги:
- Все заводы перешли на сырье Х1. 
- С тремя поставщиками заключили договоры с фиксированной ценой с отсрочкой платежа. 
- Оборачиваемость товарного запаса возросла до 6,5. 
- Общее снижение затрат произошло почти на 20%. 
- Качество готовой продукции повысилось на всех заводах, а себестоимость понизилась.
- Введена оценка деятельности поставщиков по качеству, срокам и документообороту с обратной связью поставщикам по всем выявленным несоответствиям с запросом плана корректирующих мероприятий.

На что стоит посмотреть:
1️⃣Возможность консолидировать объемы всех предприятий (подразделений).
2️⃣Возможность унифицировать потребность (вместо разных сортов и всякого рода аналогов использовать один вид, вместо индивидуальных решений - типовое).
3️⃣Возможность консолидации объемов на небольшой пул поставщиков (2-4 вместо 10-20) с улучшением условий контракта.
4️⃣Возможность снизить уровень товарного запаса и повысить оборачиваемость. 
5️⃣Обязательно оценивать деятельность поставщиков и давать им обратную связь о результатах их деятельности и рейтинге среди поставщиков.

Это самый простой пример первичных действий категорийного менеджера.

UPD. Ответы на вопросы в комментариях на странице "Школа закупок Натальи Уразовой"
Вопрос 1. "Можно раскрыть где в примере именно КМ?"
Ответ: Планировала маленькими историями раскрыть тему )) Давайте рассматривать, что такое КМ. 
Это стратегический подход, фокусирующийся на подавляющем большинстве расходов организации на закупки товаров и услуг у сторонних поставщиков, по всей цепи поставок. Акцент идет на функцию категории и рынок поставок. КМ использует инструменты из закупок, маркетинга, экономики, управления качеством, теории организационных изменений. 
Где КМ в примере. 
1. Ранее заводы не объединяли в одну категорию разные сорта сырья Х и действовали лишь оперативно - проводили, например, тендер на разовую сделку конкретного сырья, вели учет только этого сырья и принимали решения только по нему.
2. Ранее холдинг не объединял данные по закупкам всей категории и не рассматривал всю базу снабжения заводов.
3. Экономия рассматривалась только с точки зрения возможности снижения закупочной цены, что привело к использованию сырья более низкого качества.
4. Никто не анализировал затраты по поставщикам всего холдинга, не рассматривал пересечение поставщиков - отдельные договоры с одним поставщиком могли заключить сразу все 4 завода, даже не зная, что другое предприятие тоже закупает.

Вопрос 2. "А что делать с закупками тары и упаковки готовой продукции в условиях территориальной распределенности заводов?"
Ответ: 
Коротко: 
а) смотрим на единую потребность (какое количество БЕ использует подобную тару/упаковку); 
б) анализируем спецификацию и ищем возможности унификации;
в) анализируем базу поставщиков и весь рынок поставок - может ли какой-то пул поставщиков поставлять на все заводы
г) делаем анализ затрат в цепи поставок, включая всю логистику по различным сценариям (например, поставщик везет на центральный РЦ или поставщик развозит по заводам);
д) выбираем оптимальный сценарий централизации (например, все действия осуществляет центр или центр делает только централизованную проработку и заключает единые контракты, по которым уже заявки делают заводы непосредственно поставщику)
Это общий принцип действий. Решать всегда надо на конкретных фактах и данных конкретного холдинга. 
Ну и, разумеется, считая все расходы не забываем о том, что иногда местный поставщик может быть качественнее и дешевле, даже если мы используем эффект масштаба. В этом случае вводим единые правила закупок и контрактации для местных поставщиков.

Что касается централизации, то рассматриваем два ключевых критерия для принятия решения: экономия и прозрачность. Если оба критерия соблюдаются, то можно делать централизацию. При этом, централизация бывает разной, а не только перевод всего процесса закупок в центр и закупка на центральный склад.

Задавайте вопросы в комментариях. С удовольствием отвечу. Рассказывайте свои истории.

История вторая

МИЗЕРНЫЙ ОБЪЕМ ЗАКУПОК
И история будет короткой :)

"У нас настолько мизерный объем закупок у этого поставщика, что я вообще радуюсь, что они нам отгружают" - воскликнул категорийный менеджер. "Какое уж тут управление поставщиком! Пытался найти замену, но у тех качество хуже".

Открываем карточку контрагента, а там оплаты, в 10 раз больше затрат по категории. Немой вопрос. Оказывается, у поставщика берут еще 5 категорий, но уже другие категорийщики. Собираем всех, обсуждаем стратегию переговоров, назначаем встречу. Получаем за 25 минут переговоров 12% скидку за весь объем с пересмотром скидки до 15% при увеличении объема закупок. 

За 2 дня (чистое время работы - 2,5 часа) "мизерный" объем увеличился в 10 раз, а экономия составила почти 3 млн.

Выводы сделайте сами :)

UPD Один вывод добавлю. КМ подразумевает глубокий анализ на основе фактов и данных (см рис архитектуры КМ по Джонтанату О'Брайену) - мы должны собрать и проанализировать максимум информации по поставщику и по рынку поставок.архитектура категорийного менеджмента

А какие выводы из этой истории надо еще сделать?

История третья

ППР И ЗАПАСЫ
(планово-предупредительные ремонты или планово-профилактические работы)

"Масло масляное"

Головная боль всех закупщиков, кто занимается материалами, расходниками и запчастями для ППР. Вечные аварийные закупки из-за дефицита какой-нибудь позиции в комплексе с избыточным запасом и низкой оборачиваемостью. Дефицит, избытки, неликвиды и регулярные списания по срокам годности - норма.

Рассматриваем одну категорию и один параметр. 

Цикл эксплуатации
У всех товаров есть цикл эксплуатации: количество моточасов работы в сочетании со сроком годности (здесь хороший пример - масло, которое надо менять или через год, например, или через определенное количество пройденных километров). 

Учет
1. В систему не заведены эти параметры (и в карточке даже не предусмотрены разделы для этого), хотя эти характеристики известны почти на каждый товар.

2. На складе и (в системе учета) не введено правило FIFO/FEFO ("первый пришел - первый ушел"/"первый с заканчивающимся сроком годности - первый на отгрузку").

3. На всех местах хранения отсутствует маркировка сроков годности и сроков поступления товара на хранение.

4. Не было доступа к информации, когда что влили/поменяли/установили/... (это как-то мы дома фильтры поменяли и забыли записать, когда это сделали - потом долго гадали, в каком месяце это было - то ли в декабре, то ли в феврале - в итоге просто решили поменять).

5. Такая же история с инструментом и оснасткой - новое можно было определить по упаковке, а уже использованное лежало вперемешку и сколько раз этот инструмент использовали, кончился ли у него ресурс эксплуатации понять было невозможно. 

Из разговора с механиком. 
"Вот этот, с царапинкой, я уже четыре раза брал, еще на пару раз хватит". 
"А кто-нибудь еще мог им пользоваться?". 
"Да, наверное"
То есть нет никакой гарантии, что у инструмента ещё есть ресурс.

6. Выявилось огромное количество ситуаций, когда "каждый любит работать своим типом молотка". Возможности унификации оказались огромные. И унификация не только для снижения количества товарных позиций, но и для повышения циклов эксплуатации - даже первичные исследования показали, что ресурс условных "молотков" может отличаться в два раза. И к молоткам можно применить совокупную стоимость владения, и к бытовой химии - этого средства капли хватит на квадратный метр, а другого потребуется ложка ))

7. Но самое "весёлое" ожидало нас почти в конце - выяснилось, что планов ППР нет на большинство оборудования. У меня так было "зашито" в мою систему, что такие планы должны быть, что я даже не уточняла, есть ли на всё, ограничившись утвердительным ответом на вопрос, есть ли :) (И ведь ещё всех учу дотошности и конкретизации). А как прогнозировать и планировать закупку и нормы запаса, если не знаешь, когда и сколько потребуется? Получалось, что нормативы запаса и объема закупки брались с потолка, по большому счету, потому что при такой системе потребление предыдущих периодов нам мало что даст.

Работы только начались. Потребуют перестройки всей системы фактически - от планов ППР и номенклатурного перечня до навешивания ярлыков на местах. Сформирована команда из закупщиков, производственников, технологов, механиков и логистов.

Ожидаемый эффект: сокращение аварийных закупок на 50%, повышение оборачиваемости запаса в два раза, сокращение неликвидов на 70%, "0" простоев из-за отсутствия материала. На эти показатели выйти за 2021 год. 

Продолжительность проекта по оптимизации - 4 месяца.

Проверьте цикл эксплуатации, его учет в системе и использование на местах. Начните с наличия планов ППР.

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой