Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам

Обзор состояния снабжения в российских компаниях

Опубликовано 04.03.2015

В России коммерческие закупки появились только в 1991 года, до этого снабжение предприятий осуществлялось на основе государственной плановой экономики. Несмотря на молодость (нет еще и 24 лет) российские закупки развиваются достаточными быстрыми темпами, чему способствует выход крупных транснациональных игроков на отечественный рынок, а также серьезный рост оборотов российских компаний, что заставляет их обратить внимание не только на оптимизацию бизнес-процессов, но и рассматривать снабжение как резерв для повышения операционной эффективности и повышения доходности активов.  Кризисные явления подстегивают менеджмент активнее искать пути повышения эффективности и устойчивости бизнеса, которые невозможны без оптимизации и развития снабжения. Но надо отметить, что пока развитие снабжения в России находится на уровне 1990-2000 развития западной управленческой мысли.

 

В данной статье рассматриваются тенденции развития снабжения российских предприятий, наблюдаемые автором благодаря личному опыту консультирования российских предприятий, общению с коллегами – закупщиками, публикациям в СМИ. Специальных исследований и опросов не проводилось, поэтому выводы можно отнести к субъективному восприятию. Наблюдение проводилось преимущественно производственных и промышленных компаний.

 

Стратегия снабжения.

Думаю, что количество российских компаний, имеющих продуманную и согласованную с корпоративными целями стратегию снабжения еще не достигло и 10%. Чем меньше компания, тем скорее вы в ней не увидите ни стратегии снабжения, ни политики закупок, ни рабочих процедур и алгоритмов действий. Даже динамично развивающийся средний бизнес рассматривает пока снабжение, как пассивного исполнителя заказов производства. Многие руководители недооценивают потенциальные возможности, скрытые пока от них в снабжении и продолжают терять на каждом этапе снабжения: от определения потребности до вторичного использования материалов. По моему опыту, эти потери составляют от 25 до 45% от всех затрат на снабжение в зависимости от определенной категории. Передовые российские компании, обратившиеся к снабжению, экономят миллиарды рублей ежегодно благодаря реорганизации службы снабжения, оптимизации процесса закупок, начиная с этапа определения потребности на основании совокупной стоимости владения, внедрению категорийного менеджмента, сегментации портфеля поставщиков, внедрению конкурсных закупок, программ развития поставщиков. Остальные пока настороженно наблюдают, ограничиваясь внедрением очередного программного обеспечения и небольшими локальными изменениями процесса.

Структура.

В большинстве российских предприятий служба закупок достаточно автономна и играет пассивную роль исполнителя заказа. В динамично развивающихся компаниях уже заметен переход к поддерживающей роли функции закупок и горизонтальной интеграции, когда к процессу управления снабжением подключаются все потребители внутри компании, благодаря чему удается существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции. 
Серьезная роль службы снабжения начинает осознаваться высшим руководством, изменяется зона ответственности департамента снабжения, руководители отделов включаются в состав совета директоров, т.е. снабжение из простого оператора по исполнению заказа постепенно становится основным игроком.

Централизация закупочной деятельности.

Здесь стоит отметить географические и природные особенности России, возможности прямого воздушного сообщения и транспортной инфраструктуры. Например, если у вас головной офис находится в Санкт-Петербурге, то чтобы попасть в региональное подразделение в Усть-Илимске, вам необходимо будет долететь до Москвы, потом осуществить перелет до Братска, а далее еще 5-6 часов ехать на машине до Усть-Илимска. Если вы находитесь в Воронеже, а ваше подразделение в Хабаровске, то с 9 часов утра у вас в запасе будет всего 2 часа времени для решения всех вопросов, потому что в Хабаровске будет уже 16 часов. А если ваше предприятие находится в труднодоступных районах, например, Крайнего Севера, то планировать потребности и составлять бюджет вам придется за 2 года до поставки, потому что доставка физически возможна только водным транспортом в летнее время. Крупные российские предприятия уже поняли те возможности, которые предоставляет централизация закупочной деятельности, переход на централизацию осуществляется пока медленно, но уже ключевые и дорогостоящие МТР закупаются, в основном, централизованно. В некоторых случаях, в связи с территориальными особенностями рынка снабжения, возможны только децентрализованные или гибридные формы организации закупочной деятельности. 

 

Управление категориями.

Категорийный менеджмент в снабжении производственных предприятий пока только делает первые шаги, но они уже показали свою эффективность.

Внедрение КМ пока только на пилотных категориях нескольких российских предприятий дало серьезные результаты не только в скорости выполнения заказов, но и в реальной многомиллионной экономии.

 

Определение потребности и закупка с учетом совокупной стоимости владения.

Пока большинство российских компаний закупают на основе минимальной цены, не задумываюсь о жизненном цикле продукции. Существует множество историй, когда приходилось ломать стены цехов из-за габаритов закупленного оборудования, тратить невероятные деньги на эксплуатацию и обслуживание, обучение операторов или модернизацию оборудования через незначительное время после закупки. Стоимость утилизации или возможность вторичного использования вообще пока мало кто оценивает.

 

Стандартизация и унификация.

В одной не очень крупной строительной организации было обнаружено 14 видов строительного инструмента с абсолютно одинаковыми техническими характеристиками и используемых для одинаковых операций, закупленными у 9 разных поставщиков. Необходимость стандартизации и унификации потребности уже хорошо понимается большинством российских компаний, но пока еще не стала нормой в закупочной деятельности. Основная причина – определение потребности находится в полном ведении внутренних заказчиков, которые определяют эту потребность в зависимости от собственных знаний и предпочтений, не учитывая корпоративные знания и опыт других подразделений. Для изменения сложившихся привычек необходима воля высшего руководства и деятельное участие снабжения в определении правил и алгоритмов действий.

 

Электронные торги и конкурсные закупки.

Это форма работы стала уже фактически нормой, многие крупные компании создали собственные площадки, другие пользуются внешними торговыми площадками или совмещают, в зависимости от категории закупок. Экономия от внедрения конкурсных закупок измеряется миллиардами, но как и во всяком начинании, присутствуют серьезные ошибки – акцент на минимальную цену и обязательные торги иногда доводит до иррациональных решений. Например, в одной компании, когда потребовались всего 4 запчасти, закупщики, вместо того чтобы закупить у ближайшего розничного продавца, вынуждены были организовать торги среди оптовиков с минимальной партией в 50 штук. Цена за единицу продукции была на 42% ниже розничной, но закупленных запчастей хватит на ближайшие 15 лет при плановом ресурсе оборудовани в 10 лет. Еще один серьезный просчет связан с тем, что конкурсные торги зачастую заставляют принимать решение в пользу новых поставщиков, несмотря на сложившиеся отношения с проверенными поставщиками. Немногие компании пока формируют базу квалифицированных поставщиков, чтобы уже среди них проводить торги.

 

Управление взаимоотношениями с поставщиками и программы развития поставщиков.

В этом направлении существует огромный разброс – есть компании, которые разрабатывают и внедряют серьезные программы развития поставщиков, но существует масса организаций, для которых термин “управление поставщиками” означает манипулятивные агрессивные переговоры для достижения собственной краткосрочной победы над условным противником в лице поставщика. Радуют примеры предприятий, освоивших бережливое мышление и создающих межорганизационные межфункциональные команды для снижения потерь в цепочке создания стоимости. Надеюсь, что такие примеры будут заразительны и станут распространяться по всем организациям.

Поделиться с коллегами

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой