Пример.
На момент выбора поставщик предоставил отличные образцы продукции, сертификат по ISOи дал лучшие цены с большим, чем у конкурентов, сервисом. 6 месяцев работы показали следующие результаты: 3,5% поставок несоответствующего качества продукции с последующим возвратом и заменой, 7% поставок с задержкой от двух до пяти дней, 9,2% поставок с несоответствием в комплектации и сопровождающих документах. Реальное сотрудничество показало низкую способность поставщика обеспечивать необходимую потребность. Обращение к поставщику с предложением провести аудит вызвало негативную реакцию: «Мы и так на вас фактически не зарабатываем! У нас СМК подтвердили европейские аудиторы. Что вы там сможете проверить?! У нас всё нормально! Мы же моментально реагируем на все проблемы!», то есть поставщик продемонстрировал не только низкую способность обеспечивать качество, но и абсолютную неготовность к сотрудничеству в области качества и снижения затрат, считая что у него «всё нормально». Поставщик даже не задумывался, что постоянное тушение пожаров ложится на себестоимость и не дает зарабатывать. На этого поставщика приходилось 40% объема закупаемой продукции, которая относится к основным материалам.
Цели аудита
Итак, обозначим основные цели аудита:
- Проверить способность поставщика производить и поставлять продукцию, соответствующую нашим требованиям и согласованному уровню сервиса;
- Определить способность и готовность поставщика повышать качество производимой продукции и уровень сервиса.
Предмет аудита
Для этих целей нам необходимо проверить:
- Процесс производства;
- Систему поставок;
- Организацию сервиса;
- Систему управления качеством.
Виды аудита
Есть три вида аудитов:
- Аудит потенциального поставщика
- Ситуативный аудит, устанавливающий причины проблем с качеством и/или другими проблемами поставок от действующего контрагента
- Мониторинговый регулярный аудит
По каким товарным группам проводится аудит поставщиков?
Проведение аудита поставщиков — затратное мероприятие, которое требует еще и много времени. Даже если у вас всего 400 поставщиков, то при проведении ежегодного аудита вам придется проводить по 33 аудита в месяц. Проведение тотальной оценки всего портфеля поставщиков, конечно же, невозможно. В зависимости от места нахождения поставщика (в вашем округе или за тысячу км, внутри страны или за рубежом) следует добавить расходы на служебные командировки. Поэтому предприятия должны, прежде всего, определить приоритеты для проведения аудита. Для этого отдел снабжения должен дать ответы на следующие вопросы:
- по каким товарным группам проводится аудит,
- какие поставщики проходят аудит,
- насколько полным должен быть аудит,
- как часто следует проводить аудит,
- кто проводит аудит.
Так по каким товарным группам проводить аудит? Если рассматривать матрицу «финансовые риски – риски поставок», то будет понятно, что аудиту подлежат поставщики тех товаров, оборудования и материалов, которые несут наибольшие затраты на закупку и серьезно влияют на деятельность предприятия, а также имеют сложную спецификацию, требующую высокой технологической компетентности поставщика.
Например, к эти группам можно отнести сырье, оборудование, упаковку и комплектующие. Из всей номенклатуры это будет не более 20% закупаемой продукции, но затраты на эти группы составят свыше 70%. Как правило, к этой группе можно отнести материалы с высокой степенью критичности для нашего производства.
Однако, нам по всем товарным группам требуется надлежащее качество, оптимальная цена и низкие издержки по процессам. Неужели для поставщиков некритических материалов не проводить оценки? Тоже не вариант, ведь таких товаров как раз очень много в номенклатуре и мы рискуем нарваться на большие издержки по процессу.
И что же делать? Здесь нам надо будет ответить на вопрос:
Насколько полным должен быть аудит?
Давайте рассмотрим возможные процедуры аудита.
- Самооценка поставщика по опроснику.
- Оценка поставщика на предприятии одним или двумя специалистами (интервью, наблюдение) с помощью опросника.
- Тщательная экспертиза группой аудиторов.
На стадии выбора поставщика
В большинстве случаев достаточно самооценки поставщика, образцов продукции, различного рода сертификатов и отзывов других клиентов.
Важно сделать хороший опросник для самооценки. В него должны быть включены следующие основные разделы:
- Производство (подразделы: разработка, планирование выпуска продукции, работа с заказчиком, планирование потребности, производство, обслуживание, мониторинг и измерение, управление несоответствиями, анализ и усовершенствование);
- Система поставок (подразделы: закупка, склад входящей продукции, склад готовой продукции, траспортная логистика, работа с рекламациями);
- Ресурсы (подразделы: человеческие ресурсы, оборудование, инфраструктура, рабочие условия, культура безопасности);
- Система контроля качества и ответственность руководства.
Вопросы должны звучать так, чтобы на них можно было ответить «да», «нет», «частично». Например, из подраздела «Закупка»: «Существуют ли установленные критерии оценки ваших поставщиков?». При ответе «нет» 0 баллов, при ответе «частично» 1 балл, при ответе «да» - 2 балла.
Аудит поставщиков. Фрагмент оценочного листа. Процесс закупки
Вы можете сами установить рейтинг. Например, 0/3/6 баллов соответственно.
При проблемах качества действующего поставщика
Ситуативный аудит необходимо проводить самостоятельно, особенно, если это поставщик материала, достаточно критичного для производства и с высокими финансовыми рисками. Такой аудит связан с рекламациями и значительными экономическими потерями.
В некоторых случаях ситуативный аудит проводится на основании регулярной оценки деятельности поставщика при наличии отрицательной динамики. Например, мы установили некий порог нормы, ниже которой пора бить тревогу и предпринимать серьезные действия. На рисунке установленный порог равен 3 баллам и явно заметно снижение показателей поставщика. Рейтинг производился ежемесячно. Снижение уже в третьем месяце (с 3,7 до 3,3) должно было побудить закупщика сделать запрос на самооценку поставщика и на причины снижения показателей.
Фрагмент рейтинга поставщика по установленным показателям KPI регулярной оценки деятельности
В данном случае мы видим, что иногда можно предупредить необходимость затратного аудита, если внимательно следить за деятельностью поставщика и обращать внимание на ключевые показатели эффективности поставщика.
При необходимости проводить ситуативный аудит (в примере – на 5 месяце) собирается команда из тех специалистов-аудиторов, которые являются экспертами именно в области снижения показателей. Как правило, аудит занимает один день. В некоторых случаях мы обращаемся к внешним аудиторам.
Мониторинговые аудиты
Такие аудиты проводятся планово для подтверждения квалификации поставщика и с целью повышения качества и усовершенствования. Здесь надо напомнить, что ежегодно мы повышаем уровень KPI для поставщика, добиваясь значения «0 дефектов» по продукции и процессам. Предположим, показатель качества в 99,3% был нормой в прошлом году, на следующий год надо повысить этот показатель. Мониторинговые аудиты тоже можно проводить с помощью процедуры самооценки, дополняя оценкой собственного аудитора по тому же опроснику. Такие аудиты также не занимают более одного дня.
Если же нам необходимо поработать над усовершенствованием в рамках проектов по снижению совокупной стоимости владения или улучшению нашей продукции, то здесь собирается команда из экспертов получателя и поставщика для анализа процессов и разработки предложений по развитию. Такая работа зачастую выходит за рамки собственно аудита и превращается в коллективный проект по усовершенствованию. Здесь стоит вспомнить о стоимости аудита и такой командной работы и понять, что ожидаемые результаты такой деятельности должны серьезно превышать затраты (как и степень ожидаемых рисков при отсутствии внимания).
Кто проводит аудит
Аудит может проводить само предприятие-получатель или независимая организация. Предприятие-получатель всегда должно учитывать свои собственные расходы при проведении аудита собственными силами.
Мы уже говорили, что можно проводить простые формы аудита: поставщик сам по опросным листам покупателя проводит аудит или один представитель покупателя осуществляет наблюдение по опросным листам. Для проведения более сложного аудита создается межфункциональная команда покупателя. Если компания серьезно относится к управлению производительностью поставщиков, то создается аудиторский отдел. Также можно обратиться к независимой организации, осуществляющей аудит.
Опросные листы для аудита должны ориентироваться на элементы аудита, проводимого официальными сертифицирующими организациями, и дополняться следующими специфическими требованиями предприятий:
- отборы образцов,
- процессы контроля,
- процессы и форматы документирования результатов,
- процессы улучшения,
- требования к технологии и логистике.
Выше мы уже говорили о разделах опросных листов.
Процесс проведения аудита
Процесс проведения аудита может выглядеть следующим образом:
- извещение: поставщики получают извещение о проведении аудита в письменном виде. Поставщикам сообщается также об объеме аудита, сроках проведения, продолжительности (как правило, это один день) и лицах, которые будут проводить аудит;
- подготовка поставщиков к аудиту: для подготовки к аудиту поставщик получает опросный лист. Поставщик может заранее подготовить все необходимые документы. Одновременно поставщик заранее должен предоставить аудиторам документацию по управлению качеством (инструкции, результаты проверки процессов);
- проведение аудита на месте: аудит проводится командой предприятия-получателя, составленной по принципу пересечения функций. В команду входят представители отделов снабжения и обеспечения качества. Она может быть дополнена представителями производственных и научно-конструкторских отделов. Начинается аудит с вводной беседы. Затем проверяются все процессы в их прохождении в соответствии с перечнем задач аудита. Дальнейшее проведение аудита согласовывается в ходе последующих переговоров;
- анализ: после завершения аудита аудиторы должны в обязательном порядке изложить результаты в письменном отчете, в котором они еще раз анализируют слабые места. Только после этого можно обсуждать эти проблемы у себя на предприятии и у поставщика. По результатам отчета проводится разбивка на категории, выводятся необходимые корректирующие мероприятия и указываются сроки их реализации. Поставщик обязательно должен получить отчет об аудите.
Поставщик по результатам аудита составляет ПКМ (план корректирующих мероприятий), в котором должны быть отражены все необходимые для дальнейшего взаимодействия изменения в процессах поставщика. Отслеживайте основные вехи проекта по улучшению, чтобы убедиться в надежности поставщика и его готовности к сотрудничеству.
Польза аудита
Предприятие-покупатель
- получает представление о ситуации, в которой находится поставщик
- целенаправленно изучает слабые стороны поставщиков и может обсудить имеющиеся проблемы
- формирует четкие требования к поставщику и исследует способность поставщика их выполнить
- аудит вынуждает системно подходить к оценке поставщиков
- результаты аудиторских проверок являются основой для мероприятий по "воспитанию" поставщика в рамках системы управления производительностью поставщиков
Предприятие-поставщик
- получает перечень мероприятий для повышения уровня качества и снижения затрат
- получает объективные данные о своих слабых местах и предпочтениях потребителя
- происходит обмен "ноу-хау"
- аудит помогает поставщику подготовиться к аудиту, проводимому специализированными сертифицирующими органами (например, по нормам ИСО)
