Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Управление закупками – один из ключевых элементов управления затратами

 «Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду»

Масааки Имаи

 

Программа тренинга Управление процессом закупок
Этой статьей мы откроем серию статей, посвященных управлению закупочной деятельностью: управление процессом закупок, управление ассортиментом, управление взаимоотношением с поставщиками, управление запасами и ведение переговоров о заключении контракта. Сегодня мы с вами рассмотрим процесс закупок, основные его этапы и раскроем те места, которые можно оптимизировать.

 

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок?  5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские электротехнические товары были еще низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным.

 

Для начала сформулируем основные цели процесса закупок:

  1. Обеспечивать непрерывность производственного потока - поставлять то, что нужно, тогда, когда нужно и в том количестве, которое требуется для выполнения компанией своих обязательств перед клиентами.
  2. В процессе закупок увеличивать прибыль компании за счет снижения затрат.
  3. Создавать конкурентные преимущества, обеспечивая минимальные сроки выполнения заказа для потребителя и гибкую реакцию организации на изменение спроса.

 

Одна из самых серьезных статей затрат организации – это запасы сырья, и  материалов для производства, полуфабрикатов в ходе производства и готовых изделий. Стоимость запасов сырья может превышать 25% от оборота в год. Стоимость запасов полуфабрикатов и готовых изделий вообще не всегда считается.  И не все эти затраты являются обоснованными, многие из них просто превращаются в потери. Безусловно, вопрос снижения затрат в закупках занимает многих. Предлагается огромное количество методов прогнозирования и планирования, разработаны компьютерные программы планирования ресурсов и их использования.

 

Прежде, чем покупать дорогостоящие компьютерные программы и изучать новые революционные способы определения, когда и сколько сырья надо заказывать, сколько полуфабрикатов и готовых изделий надо производить, надо навести порядок на складе входящей продукции, на заводе по ходу производственного потока и на складах готовой продукции. Это позволит увидеть вам движение материальных потоков через вашу организацию от поставщиков до потребителя. При наведении порядка хорошо работают такие инструменты, как 5S, АВС-ранжирование по частоте обращений к товарной позиции, а также визуализация операционной зоны.

 

«Запасы часто походят на воду, толща которой помогает скрывать проблемы. Низкий уровень запасов помогает выявить больные точки и заставляет решать проблемы по мере их поступления»

Масааки Имаи

 

Пример.

Российская компания-производитель. 4 цеха: металлообработка, деревообработка, производство пластиковых форм, сборка. Склад МТС имеет 9500 наименований сырья, материалов и комплектующих.

Применялась модель работы с запасами на входе и выходе предприятия.

 

До изменений.

 

 

Рисунок 1. Движение сырья, готовых изделий и готовой продукции до изменений.

 Поток сырья и материалов до изменений

Расписание тренингов Натальи Уразовой
Вся входящая продукция шла  на склад МТС, далее распределялась по цехам. При этом готовые изделия из цехов металлообработки, деревообработки и пластиковых форм сдавались на склад с последующей отгрузкой в цех сборки. Склад формировал отгрузку по сменным заданиям, иногда на 2 дня. Во всех цехах в буферных зонах и проходах стояли паллеты с сырьем, полуфабрикатами или комплектующими. Часто отгрузка происходила с опозданием из-за отсутствия необходимого товара, возникали случаи неточной комплектации. Инвентаризация почти всегда выявляла несоответствие. Кроме стандартного учета (количество, качество и комплектация на входе) фиксировались только показатели возврата из цехов дефектной продукции. Показатели удовлетворенности внутреннего клиента по срокам и комплектации не были установлены. Структуры хранения запасов постоянной не было, раскладка  происходила при поступлении товара по принципу: где есть свободное место и куда удобнее разгружать.

Однажды производство просто встало из-за долгого отсутствия заболевшего заведующего складом. Кладовщики и транспортные рабочие самостоятельно не могли найти все материалы по сменным заданиям. Руководство компании и департамент снабжения  решили навести порядок на складе.

 

 

Подготовка изменений.

За основу взяли метод 5S для наведения порядка на складе: сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте процедуры поддержания порядка, совершенствуйте.

Сначала почистили номенклатурный перечень от устаревшей продукции, которая уже не использовалась в производстве. Таких наименований оказалось 126 позиций. Далее всю используемую продукции разделили на комплекты для готовой продукции по уровневой схеме: О уровень – готовая продукция, 1 уровень – комплектующие и готовые изделия, 2 уровень – сырье и материалы для производства готовых изделий, 3 уровень – расходные материалы. Изменили, таким образом, и систему планирования потребности и размещения заказов в зависимости от производственных циклов. Например, если готовую продукцию X (0 уровень) необходимо выпустить 10 числа, а для производства готовых изделий (1 уровень) требуется один день и их надо произвести 9 числа, то сырье и материалы для готовых изделий (2 уровень) должны быть на складе 8 числа; с учетом времени поставки 4 рабочих дня (от размещения заказа у поставщика до приемки товара) заказ на товары 2 уровня необходимо разместить 2 числа.

Следующим шагом было определение частоты обращений к товару на складе по АВС, где к позиции А – наиболее часто обращаются (2-3 раза в день), к позициям В обращаются реже (3-4 раза в неделю), а позиции С забирают со склада 1 раз в неделю и реже.

После этого определили структуру размещения запасов - для каждого товара были определены нормативы запаса (минимальные и максимальные объемы), далее определили каждому товару место на складе с учетом уровней схемы (комплекты) и частоты обращений (АВС). Для размещения запасов были определены ячейки фиксированного и смешанного хранения, причем ячейки сделали под каждый товар таким образом, чтобы в нее не поместился объем свыше максимального. Предусмотрели ячейки промежуточного хранения для товара, ожидающего проверки, упаковки или возврата поставщику. Для объемных товаров сделали разметки на полу широкой полосой краски и на стенах. Тщательно разработали систему нумерации ячеек и бланки маршрутных карт для складских рабочих. Получилась масштабированная карта склада. После анализа движения сырья, готовых изделий и готовой продукции (см. рисунок 1), а также наличия складских помещений и планирования загрузки каждого цеха, было принято решение изменить движение готовых изделий и план производства цехов, а также шаг поставки на сборку. Готовые изделия стали поставляться напрямую на сборку с шагом в 4 часа вместо сменного задания ранее на 8 часов (работа по синхронизации загрузки цехов и сборки – это отдельная большая работа по планированию производства, о которой мы здесь только упоминаем). Также была выполнена серьезная работа с поставщиками по изменению норм упаковки.

И только после этого приступили к реальной работе на складе.

 

Изменения.

Вооружившись картой склада, номенклатурным перечнем и цветным скотчем пометили каждую упаковку соответствующим скотчем: красный – не используется товар или не известен, желтый – редко используемый товар (С), зеленый – товар по обращению типа В, белый – часто используемый товар (А). Упаковки, помеченные красным скотчем, вывезли в специальную зону для дальнейшего принятия решения об утилизации или сбыту.

Затем разделили склад на 7 секций: 3 для комплектов готовой продукции (3 линии сборки) и 1 секция «общего пользования» (одинаковые расходники и комплектующие для всех типов готовой продукции), отдельные секции для сырья каждого цеха. Расставили стеллажи рядами так, чтобы четные номера ячеек располагались по одну сторону прохода, нечетные – по другую, одинаковые номера находятся в соседних рядах друг против друга. Такое расположение позволяет складским рабочим быстро и безошибочно находить нужный товар в любой секции и в любом ряду.

При размещении рядов учитывали не только комплектность и уровни продукции, а оборачиваемость товаров по частоте обращений к нему. Товары самой высокой оборачиваемости (А) расположили вблизи зоны отгрузки, товары оборачиваемости (В) поместили далее, а медленно оборачивающиеся товары (С) и товары  самой низкой оборачиваемости (Д) разместили в наибольшем удалении от зоны отгрузки. Таким образом, 90% операций подбора стало происходить в одной половине склада. Чуть больше времени стало уходить на раскладку товара после приемки, но операции по отгрузке происходили значительно чаще, нежели по приемке. Кроме того, уменьшилась работа по подборке в связи с поставкой готовых изделий их цехов напрямую в сборочный цех.

        Использовали методы визуализации («подсмотрели» в распределительных центрах Тойота). Возле каждой ячейки расположили магнитную доску с количеством магнитов, соответствующих количеству упаковок. Причем для страхового запаса использовались красные магниты. В зоне отгрузки расположили большую магнитную  доску – масштабированная карта склада. Складские рабочие после подборки забирали магниты с ячеек и клеили их на карту склада. При появлении красных магнитов включали лампочку, которая сигнализировала о снижении страхового запаса данного товара.

        Для работы склада и снабжения определили дополнительные показатели эффективности работы: количество своевременно неудовлетворенных запросов внутренних клиентов (цеха), качество комплектации, скорость подборки.

 

 Рисунок 2. Движение сырья, готовых изделий и продукции после изменений.

 Оптимизация потока сырья и материалов на производстве

 

Рассказанный пример раскрывает в основном вопрос материальных потоков. Но управление процессом закупок – это, прежде всего, грамотное построение информационных потоков. Менеджер по снабжению для поставок необходимых материалов в организацию использует только информационные потоки. Он не прикасается к конкретному сырью, и иногда даже не знает, как выглядит тот товар, который он закупает.

 

Чтобы увидеть, где у вас в снабжении «узкие» места, надо нарисовать схему информационных потоков, организующих и сопровождающих материальные потоки. Почти в каждой организации можно столкнуться с ситуацией, когда система показывает ложную информацию. Почему? Компьютеры обычно в состоянии безошибочно складывать, вычитать, умножать и делить. Но они не могут учесть операции, которые в них не были занесены, или были занесены «криво».

 

Вам надо проверить движение информации от момента поступления заявки до оформления накладных после отгрузки потребителю и оптимизировать движение информационных потоков.

  

Для анализа информационных потоков необходимо определить этапы закупок. Как правило, в вашей организации они следующие:

 

  • Определение потребности
  • Анализ запасов
  • Поиск и выбор поставщика
  • Заключение контракта, определение условий
  • Подготовка и размещение заказа
  • Контроль выполнения заказа
  • Экспедирование заказа
  • Прием и проверка сырья и материалов
  • Распределение сырья и материалов
  • Обработка счетов и оплата
  • Ведение учета и анализ
  • Возврат несоответствующей продукции и претензионная работа

 

На каждом этапе закупок информация возникает и преобразуется в новую. В преобразовании этой информации участвуют большое количество субъектов: внешние поставщики и потребители, а также и внутренние – такие функциональные подразделения, как планово-производственный отдел, отдел продаж, бухгалтерия, склады, отдел снабжения, экономический отдел, транспортный отдел и отдел контроля качества. Ошибка и невнимание даже одного участника процесса может привести не только к искажению информации, но и в результате, к серьезным финансовым потерям и/или сбою производства.

 

Для того, чтобы приступить к оптимизации процесса, надо представить себе идеальную ситуацию преобразования сырья в готовую продукцию и прохождения материальных потоков через организацию. А потом определить информационные потоки, которые образуют материальные и сопровождают их. О том, какие методы можно использовать при работе с информационными потоками мы с вами поговорим в следующем номере.

 Автор: Наталья Уразова

Статья для журнала «ЭнергоИнфо», Сентябрь 2008 года.

Методы оптимизации процесса закупок мы подробно разбираем на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"  

Поделиться


Корпоративные программы обучения

Ближайшие семинары и тренинги по закупкам 

+7(495) 649-86-16

Для производственных компаний (ведет Наталья Уразова)

18-20 декабря 2019 г. "Управление отделом закупок. Настройка эффективной работы"

29-31 января 2020 г. "Переговоры в закупках: Заключение сделки и сопровождение контракта"

26-27 марта 2020 г. "Категорийный менеджмент в снабжении производства"

 

 

Для торговых компаний (ведет Людмила Веремей)

28-29 ноября "Точные закупки

Хотите получать статьи, новости и информацию о мероприятиях по закупкам?

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой