Поток создания ценности и потери в процессе

Знакомим вас с фрагментом книги Д.П. Вумека, Д.Т. Джонса "Бережливое обеспечение"

В конце нашей прогулки, посвященной потреблению, менеджеры, как правило, хотят передохнуть и обдумать множество возникших вопросов. Но на самом деле никакого результата не будет, если одновременно не проанализировать процесс обеспечения, т.е. действия, необходимые для удовлетворения потребностей клиента. Нам нужно понять, почему потребление оказывается для них таким сложным, хотя поставщик и тратит массу сил, нередко получая за это очень скромное вознаграждение.

Поэтому, переводя дух, нам придется отправиться на вторую прогулку , теперь по гемба обеспечения ценности для того же продукта, чтобы выяснить, как в действительности компания обслуживает клиентов. Фиксируя все выполняемые шаги и затраты времени, мы должны помнить, что участвующие в этом процессе менеджеры и сотрудники тоже испытывают определенные эмоции. От того, что они ощущают в ходе этого процесса, во многом зависит, как они выполнят  свою работу и насколько будет удовлетворен потребитель.

 В ходе нашей прогулки мы также определим точки соприкосновения  между потоками потребления и обеспечения, в которых потребитель и поставщик непосредственно взаимодействуют  друг с другом. Нередко именно в эти моменты и потребители, и сотрудники испытывают особенно сильные отрицательные эмоции.

Прогуливаясь по гемба поставщика

В примере с ремонтом  автомашины Боба Скотта этот процесс начался с того, что диспетчер автосервиса ответил на звонок Боба, узнал о его проблеме, оценил возможный объем работ и назвал примерную цену. Затем Боб позвонил еще раз, и ему назначили время.

Далее Боб пригнал машину к дилеру в согласованный день и час, что стало для дилера приятным сюрпризом, поскольку в Северной Америке многие договорившиеся о ремонте клиенты не приезжают в установленное время. Это позволило приемщику получить от боба всю необходимую информацию – раньше эту машину в этом автосервисе никогда не видели и не могли поднять старую документацию. Затем приемщик заказа описал характер неисправности мастерам ремонтного цеха.

Теперь уже можно было приступать к работе, но по плану в тот день нужно было сначала починить другие поступившие ранее машины. Поэтому следующим шагом помощника мастера по ремонту было отогнать машину на стоянку.

Когда очередь ремонта дошла до машины Боба, помощник мастера отыскал ее на стоянке и поставил в нужный ремонтный отсек.

В ремонтном отсеке мастер наконец осмотрел машину, установил причину неисправности и заказал необходимые запчасти на складе. Обратите внимание , что это первое действие, которое действительно имеет ценность с точки зрения потребителя. Это действие было совершено только спустя три часа после начала «ремонта».

Мастер сразу понял, что это типичная очередная проблема с тестированием двигателя и что простая замена электрики, рекомендуемая производителем в самом последнем руководстве по ремонту, может ничего не дать. Однако в качестве первого шага предлагалась замена некоторых деталей, поэтому он оценил стоимость работ и попросил приемщика позвонить Бобу, чтобы получить у него разрешение.

После нескольких неудачных попыток приемщик связался с Бобом и какое-то время слушал его жалобы на высокую стоимость ремонта, прежде чем все-таки получил его согласие на замену деталей.

По своему многолетнему опыту мастер знал, что Боб непременно будет возмущаться высокими расценками, но все же согласится на ремонт за отсутствием реальной альтернативы. Поэтому он воспользовался этим временем ожидания, пошел на склад запчастей дилера и дождался, пока подберут необходимые детали.

Через 10 минут начальник склада запчастей сообщил ему, что одной необходимой детали нет и что придется обзвонить других дилеров. На складе регионального распределительного центра производителя, который находился в 150 милях от автосервиса, эта деталь имелась, но ее могли доставить только на другой день. Поэтому, чтобы вернуть машину клиенту в тот же день, пришлось обращаться за помощью к другим расположенным поблизости автосервисам.

После нескольких звонков в мастерские других компаний и поиска в компьютерных базах данных местных дилеров, специализирующихся на машинах этой марки, начальник склада сообщил день, когда нужную деталь привезут из регионального распределительного центра производителя.

Из-за задержки с получением запчастей машину пришлось снова отогнать на стоянку. Это обусловило и следующий, самый трудный для приемщика шаг: позвонить клиенту и извиниться за задержку. Такое случалось часто, но никогда такие звонки не были легкими. Хотя сотрудники дилера понимали, что с их точки зрения задержка оправдана, большинство клиентов сомневалось в ее объективной причине, их приходилось убеждать, на что они могли реагировать весьма грубо.

На следующее утро все детали уже имелись и можно было приступить к ремонту. Как только машину пригнали в отсек, мастер начал ее ремонтировать, что стало вторым действием, действительно создавшим ценность с точки зрения потребителя. Благодаря модульной конструкции машины, которая позволяет не перенастраивать все элементы системы электрики, на всю работу ушло всего несколько минут.

После этого потребовалось еще только три шага, чтобы машина была возвращена и клиент отправился по своим делам: снова поставить машину на стоянку, дождаться хозяина, заполнить рабочую документацию, открыть ворота стоянки и помахать рукой. Однако, машину Боба – подобно другим 40% всех машин, регулярно ремонтируемых в США, - починили плохо и не в тот же день. Через  несколько километров пути лампочка проверки двигателя снова загорелась, и цикл ремонта пришлось возобновить.

Главное отличие второго цикла ремонта состояло в том, что мастер проконсультировался у заводской службы технической поддержки и заменил еще несколько деталей. Также машину испытали на ходу и убедились, что проблема решена окончательно. К счастью, все оказалось в порядке, и цикл ремонта действительно завершился.

Весь процесс оказался очень громоздким. А сейчас мы объединим все эти действия и время, затраченные на оба цикла ремонта (см. таблицу ниже). Обратите внимание, что потребовалось выполнить 29 действий, затратив при этом три часа сорок минут времени сотрудников дилера.

Рисуем карту предоставления ценности

Теперь мы можем нарисовать карту процесса обеспечения (см. рисунок «Нужно ли ремонтировать ремонтную мастерскую?»). Обратите, однако, внимание, что мы объединили в блоки этапы, выполнявшиеся сразу друг за другом, например связанные с получением заказа на ремонт, реальным выполнением ремонта и доставкой машины клиенту.

Мы сделали это для большей наглядности нашей карты. Главное требование к любой карте – так отразить существенные виды деятельности, чтобы они сразу же были понятны. Следующая карта потерь времени при предоставлении ценности показывает, какое количество – много или мало – этих видов деятельности действительно создает ценность.

Чтобы отчетливо представить процесс  предоставления ценности, можно также заштриховать те этапы, которые, по мнению потребителя, действительно создают ценность. И здесь мы делаем важное открытие: практически ни один из 29 видов действий не привел к созданию ценности с точки зрения потребителя. Фактически полезных шагов было всего два: вторая диагностика и второй ремонт, на которые мастер потратил в общей сложности 35 минут своего времени.

Что касается всех остальных действий, хотя при нынешней конфигурации процесса они неизбежны, клиент был бы более доволен результатом, если бы они вообще отсутствовали. Никому не хочется оплачивать потери.

Чего на самом деле хотят сотрудники?

С помощью этой карты мы можем также показать восприятие участвующих в этом процессе сотрудников. Для этого достаточно нарисовать улыбающееся лицо около этапов, выполнение которых приносит им удовлетворение, и хмурое – около действий, сопряженных с недовольством и стрессом. Карта восприятия процесса обеспечения услуг («Почему работа больше не приносит удовлетворения?») показывает эмоциональную реакцию сотрудников, выполняющих ненужные шаги.

Например, диагностика неисправности и выполнение ремонта принесли мастеру удовлетворение. Поэтому он и выбрал эту профессию, так как хотел заниматься решением технических проблем с использованием сложного оборудования. Аналогично перегон машины с места на место хотя и не создал никакой ценности для клиента, но по крайней мере доставил удовольствие молодым сотрудникам, которые пришли на работу в эту мастерскую из-за любви к автомобилям. Но объяснение клиенту, почему его машина не готова, лихорадочное заполнение документов  для образовавших длинную очередь нетерпеливых клиентов вызывают стресс и ведут к высокой текучести кадров среди работников авторемонтных предприятий, вынужденных выполнять действия, около которых нарисовано хмурое лицо.

Объединим две карты

В завершение мы объединим на одном листе карту потребления и карту обеспечения. Так мы получим схему всего потока создания ценности, состоящего из потока потребления и потока обеспечения для такой простой деятельности, как ремонт автомашины. Объединенная карта обеспечения и потребления («Полная схема потока создания ценности») отражает весь процесс с обеих точек зрения в первый раз.

В мире несовершенных процессов не выигрывает никто

Картина всего потока ценности может стать для вас настоящим откровением. Когда смотришь на полный перечень действий, изображенных на карте потока создания ценности, поражает, сколько все участники процесса затрачивают усилий и испытывают отрицательных эмоций. Самые стрессовые моменты возникают тогда, когда потребитель и поставщик непосредственно общаются друг с другом, пока один стоит в очереди или ждет у телефона, а другой пытается объяснить проблему и оправдать задержку. Общение для совместного решения проблем, которое по идее должно приносить наибольшее удовольствие, зачастую причиняет сплошной дискомфорт.

В результате поставщик несет дополнительные затраты, а потребитель их оплачивает. Кроме того, потребитель испытывает стресс, потому что не знает когда отремонтируют машину, сколько будет стоить ремонт, будет ли она исправна. В то же время сотрудники дилера испытывают такой же стресс, сражаясь с несовершенными процессами, которые мешают работе и вынуждают вступать в неприятные объяснения с клиентом. При этом дилер не получает прибыли, которую мог бы получить. В общем, в этой ситуации не выигрывает никто.

Хорошие люди в мире плохих процессов

Как мы, простые обыватели, обычно реагируем на подобную, весьма типичную ситуацию? Виним во всем «плохих» людей. Потребитель решает, что  поставщик либо идиот, либо жулик. Руководство дилера решает, что клиент ничего не понимает, но хочет держать ситуацию под контролем. Персонал дилера делает вывод, что им не повезло ни с начальством, ни с клиентами.

И все же дело не в плохих людях, хотя, конечно, кое-кто из поставщиков и потребителей действительно идиоты, жулики или то и другое вместе. Истинная причина проблемы – плохой процесс, в котором никто не может управлять. Единственное, что мы можем сказать наверняка, исходя из своих многолетних наблюдений за несовершенными процессами, - это то, что если вы бросите хороших людей в плохой процесс, то быстро получите множество «плохих» людей, перекладывающих вину друг на друга. И что еще хуже, никаких изменений к лучшему не произойдет, потому что, когда мы виним людей, а не процессы, то просто перекладываем проблему с больной головы на здоровую.

Поскольку наша жизнь как потребителей и как производителей во многом зависит от множества совместно используемых, но плохо спланированных процессов, нам, безусловно, нужно действовать лучше. И конечно, мы сможем так действовать, если научимся видеть и вместе думать о совершенствовании. Если мы сумеем устранить дорогостоящие потери наряду с бесплатным трудом потребителей, неудовлетворенной работой сотрудников и высокими затратами компаний, награда будет очень щедрой. 

Источник: Бережливое обеспечение/Джеймс П.Вумек, Дэниел Т.Джонс - М.,Альпина Бизнес Букс,2006