Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Три правила бизнеса и чертова дюжина грабель для предпринимателя

Что было, то и будет; и что делалось, то и

будет делаться, и нет ничего нового под солнцем.

Бывает нечто, о чем говорят: "смотри, вот это

новое"; но это было уже в веках, бывших прежде нас.

Нет памяти о прежнем; да и о том, что будет,

не останется памяти у тех, которые будут после.

Экклесиаст

 

Существует три основные правила бизнеса и все их старательно выполняют. Отчего же всё идет не так? В этой заметке мы рассмотрим самые распространенные грабли, на которые регулярно наступают руководители бизнеса. Их набралось целых 13. 

 

Правило 1

Стоимость производства товаров или услуг равна затратам на производство.

Стоимость производства товаров и услугСтоимость производства товаров и услуг 

Грабли №1

Вы признаете стоимость закупки за константу и не рассматриваете возможность ее снизить. А между тем, 1 рубль экономии на закупке превращается в 1 рубль чистой прибыли (или больше). Для сравнения: 1 рубль дополнительных продаж  редко принесет больше 10 копеек прибыли.

 

Грабли №2

Вы считаете, что стоимость закупки – это цена поставщика, не считая всю стоимость закупки, в которую входят: цена, скидки, условия оплаты, стоимость операций по закупке, стоимость доставки, транспортировки, стоимость хранения запасов, стоимость операций по обслуживанию и распределению запасов, стоимость замороженного капитала в запасах, упущенные возможности по использованию замороженного капитала, совокупная стоимость владения, стоимость дефектов и операций по замене дефектного товара, стоимость упаковки и комплектации, заработная плата сотрудников, причастных к закупке и хранению, стоимость дефицита товара, плюс еще много пунктов и подпунктов. Если вы сэкономите в каждом пункте все лишь по 5 копеек, то стоимость закупки может снизиться на очень много процентов и принести реальную экономическую выгоду – прибыль и дополнительный оборотный капитал.

 

Грабли №3

Когда вы решили не наступать на грабли №1, то первым делом решили надавить на поставщика, чтобы он снизил цену, а «непослушного» решили сменить, забыв, что а) новый поставщик – новые правила, новые операции, новые риски; б) любой поставщик снижает цены ради привлечения нового клиента или удержания старого, но потом постепенно их поднимает, если не прямо (цена и скидки), то косвенно (условия оплаты, скорость выполнения заказа, норма отгрузки, доставка и проч.), а может и обанкротиться; в) в стоимость закупки входит не только цена закупки, но и – см. грабли №2; г) в стоимость продукта поставщика входит стоимость  закупки поставщика и его труда, а он так же, как и вы, наступает на грабли №1, 2, 3 (а его поставщики в свою очередь этими граблями до отказа забили офисные головы и производственные помещения); ну, и д) ни один поставщик не будет по-настоящему стараться, если знает, что его легко могут сменить на другого – в этом случае его основные усилия будут направлены на поиск нового клиента, а не на оптимизацию процессов – вполне симметричный ответ.

 

Грабли №4

Принимая решение о закупке, вы забыли о совокупной стоимости владения, которая складывается не только из цены закупки, но и из стоимости расходных материалов, ресурса продукта, стоимости внедрения, обучения, эксплуатации, ремонта, возможности вторичного использования и утилизации.  Самый простой пример: чем дешевле принтер, тем дороже картриджи и тем меньше их ресурс – любимая фишка производителя зарабатывать на расходниках, а не на самом товаре. Любимая же фишка покупателя - ориентироваться на цену покупки, не считая, во сколько обойдется владение.

 

Грабли №5

Решив снизить затраты на производство (труд), вы, в первую очередь, решили снизить заработную плату, наняли гастарбайтеров, сократили затраты на туалетную бумагу и канцтовары, купили дорогостоящие ИТ и заменили оборудование. И затраты … выросли. А все дело в тех потерях, о которых так любят говорить японцы – самые большие затраты «сидят» в действиях, не приносящих ценности: перепроизводство, запасы, дефекты и переделка, ожидание, лишние движения, лишние перемещения, нецелевое использование ресурсов. Если не желаете иметь шишки от этих грабель, то читайте все о Бережливом производстве (ЛИН, кайдзен, TPS) и не забудьте внедрить. К слову, о навороченных информационных системах – не забывайте, что айтишники имеют уже готовый продукт и просто «подпиливают» ваши бизнес-процессы под имеющийся шаблон и собственные представления, не особо заботясь об оптимальности именно ваших бизнес-процессов. Если вы не способны на бумаге изобразить движение ваших информационных потоков и вживую установить правила работы, то всякая система будет кривой.

Правило 2

 

Если клиенты готовы платить больше, вы в бизнесе.

 ценообразование и прибыльценообразование и прибыль

 

Грабли №6

Если ваш взгляд ровно такой, как на рисунке, то вы уже многое теряете. Правильнее было бы иначе: прибыль = цена продаж – стоимость продукта. Попробуйте решить эту задачку для себя и вы поймете, как она разительно отличается от представленной на рисунке записи: стоимость продукта + наценка = цена продаж.  Для решения этой задачи соберите все грабли №1-5, перевяжите их красивой лентой, упакуйте в дорогую картонную упаковку и подарите конкурентам. Не спрашивайте себя, на сколько вам увеличить наценку, найдите способы снижения стоимости продукта.

 

Грабли №7

Вы думаете, что больше клиентов – больше денег. А не пробовали «упаковать» продукт в супер-услуги и так обслуживать существующих клиентов, чтобы они вам платили больше денег? Когда-то на рынке канцтоваров одна умная голова решила, что стоит переквалифицироваться с продавца канцтоваров на специалиста по обслуживанию офисов, захватив довольно быстро огромную нишу и разом переплюнув лидеров по продаже канцтоваров, до которых не могла дотянуться в качестве продавца. Любой товар требует обработки заказов, оплаты, упаковки, комплектации, доставки, нормирования, распределения, утилизации, соединения с другим товаром или услугой и тп. Кто-то в компании клиента это делает и получает зарплату. Почему не вы?

 

Грабли №8

Каждая компания сталкивается с рекламациями и ваша – не исключение.  Но вы не ведете статистику, не отслеживаете рекламации, не знаете их разновидности, долго реагируете, у вас нет правил работы с рекламациями, ваши сотрудники футболят недовольного клиента по разным отделам… Нет? Не так? Вы давно создали отдел по работе с рекламациями, обучили всех и каждого, разработали стандарты работы, все случаи регистрируются в CRM и каждый месяц вам отчитываются о рекламациях? Поздравляю. Вы большой специалист по применению «парацетамола» - больше внимания уделяете снятию симптомов вместо профилактики и лечения реальной болезни.  Устраняйте причины возникновения проблем, а не совершенствуйтесь в решении проблемы.

 

Грабли №9

На прошедшем совещании вы спрашивали, сколько пришло новых клиентов. А когда вы последний раз интересовались количеством ушедших клиентов? Вы знаете, сколько их и почему они ушли? Вам, конечно же, скажут, что у конкурентов дешевле. Не верьте! В основной массе закупщики консервативны, ленивы и редко меняют поставщиков без серьезной причины - просто вы успокоились, заполучив клиента, а кто-то вовремя позвонил или чуть больше постарался. Что вы сделали, чтобы клиенты не уходили? Да, кстати, не забудьте поинтересоваться средним чеком и динамикой увеличения продаж на одного клиента.

 

 

Правило 3

Управление предприятием – управление капиталом.

 управление обращением капиталауправление обращением капитала 

Грабли №10

В этой картинке отсутствуют два главных капитала компании – человеческий и интеллектуальный.  Без стартового денежного капитала сложно сделать бизнес, но совсем невозможно – без людей и знаний. Об этом написаны сотни книг, мы знаем это на собственном опыте, но продолжаем пренебрегать и обращаем внимание больше на денежный оборот. А вот как в вашей компании оборачиваются знания? И почему от вас уходят умные профессионалы, а приходят безрукие недотепы? Думайте, сохраняйте и приумножайте все капиталы!

 

Грабли №11

А вы знаете сколько стоит один день отсрочки платежа для вас и кредита для ваших клиентов? Ваши продавцы и закупщики имеют формулу расчета и легко пользуются этими данными для аргументации в переговорах?

 

Грабли №12

Все ли ваши руководители и ключевые специалисты обладают элементарной финансовой грамотностью? Протестируйте сегодня: дайте одинаковые данные и попросите посчитать прибыль и рентабельность. Буду рада, если вы получите одинаковые результаты, но боюсь, что не все смогут даже как-нибудь посчитать.  Если завтра все подразделения перевести на самоокупаемость, то смогут ли они сделать расценки на свои услуги не с потолка, а в соответствии с реальной стоимостью?

 

Грабли №13

Любимые грабли бизнесменов. Отсутствие целей.  Цитаты про то, что каждый корабль должен знать порт своего прибытия, настолько уже набили оскомину, что повторяться бессмысленно. Просто сформулируйте цели: финансовые, рыночные, процессные, индивидуальные.

 иерархия целей организации - типовая историяиерархия целей организации - типовая история

 

Не забудьте проверить на соответствие, чтобы топы, мидл и сотрудники не изображали лебедя, рака и щуку из знаменитой басни - театрализованное представление оставим для корпоративной вечеринки.

 

Вместо эпилога

Предприниматели – особая каста людей. Им не страшен черт,  но страшна собственная успокоенность и склонность все делать наскоками и бессистемно. Устраните чертову дюжину и история вашего успеха станет мировым бестселлером и примером для подражания.

Наталья Уразова

21 мая 2014 г.

* спасибо моему коллеге Геннадию Суровцеву за идею рисунка по иерархии целей

 

При публикации статьи и материалов этого сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник. Спасибо.

 

 

 

Опубликовать в социальных сетях

Уникальные авторские курсы Натальи Уразовой онлайн

Теория → Практика (Кейс-клуб) → Защита проекта

"Управление поставщиками"

Онлайн-уроки - подключайся в любое время.

"Учись в потоке" - Открытые даты 2024 г.

"Категорийный менеджмент"

Онлайн-уроки - подключайся в любое время.

"Учись в потоке" - Открытые даты 2024 г.

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Среди клиентов:

 

КАО "Азот", ПАО "ТОАЗ", "БИОКАД", "Генериум", "Герофарм", Банк России, Сбербанк, Технониколь, Север Минералс, СИБУР, Уралкалий, Уралхим, ИНТЭК, ТЭК-ТОРГ, Роснефть, Газпром Нефть, СЛК Цемент, Брайт, Салым Петролиум, ФК Открытие, НЛМК, ТД Мистерия, Максима групп, Илим и др.

 

Программы обучения для отделов закупок

Хотите узнать подробности?

или позвоните

+7 (495) 649-86-16

 

 

Школа закупок теперь в Telegram

 

 

Видео на канале You-Tube

 

 

Статьи и видео на сайте