Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам

Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT-анализ

Мы с вами разбирали 8 шагов для разработки стратегии снабжения. Пришла пора проверить нашу стратегию и превратить ее в простой и понятный план действий. Слово «стратегия» у нас не очень любят и плохо понимают.

 

Давайте дадим определение стратегии:

Стратегия – это система действий по достижению желаемых результатов в долгосрочной перспективе, а также набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими ресурсами или переопределить цель.

 

Под желаемыми результатами в коммерческих компаниях подразумевается способность генерировать прибыль, а в этом конкурентном преимуществе одну из важнейших ролей играет снабжение – именно грамотное управление снабжением позволит сокращать затраты, снижать издержки и устранять потери в достаточно большом объеме (до 70% расходов приходится на снабжение).

Основные элементы успешной стратегии

Чтобы ваши действия привели к успеху вам необходимо понять основные элементы успешной стратегии:

  1. Простые, согласованные долгосрочные цели
  2. Глубокое понимание внешнего окружения (см. Модель 5 сил конкуренции Портера)
  3. Объективная оценка ресурсов компании
  4. Эффективное осуществление
  5. Система мониторинга и принятия решений, позволяющая переопределить набор действий или цель

 Основные элементы успешной стратегииОсновные элементы успешной стратегии

 

Вы уже прошли 8 шагов, приняли основные решения и определили долгосрочную цель для снабжения. Теперь обратимся к пунктам 2 и 3. Как понять внешнее окружение и оценить ресурсы компании? Для этого есть очень полезный инструмент, незаслуженно загнанный российскими практиками в «красивую теорию» - SWOT-анализ. Именно SWOT-анализ позволит нам проверить нашу стратегию и определить план наших действий.

Справка:

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в SWOT. Задачей SWOT-анализа была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

Продукт (что мы продаем?)

Процессы (как мы продаем?)

Покупатели (кому мы продаем?)

Дистрибуция (как продукт  доходит до покупателей?)

Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

 

Мы не будем сейчас делать SWOT-анализ компании, а сфокусируем внимание на том, как сделать анализ снабжения. Итак, перед вами поставлена долгосрочная цель – модель будущего состояния.

 Стратегические цели. Тактика.Стратегические цели. Тактика.

SWOT-анализ позволяет определить модель текущего состояния и понять, за счет каких внутренних и внешних ресурсов, вы сможете добиться целевого состояния. Анализ проводится в 4 этапа.

 

Этап 1. Определите внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение цели 

Методология SWOT-анализа предполагает  выявление внутренних сильных и слабых сторон снабжения, а также внешних возможностей и угроз, то есть вы определяете все параметры, влияющие на развитие ситуации и успешность снабжения.

 

Аббревиатура SWOT означает: 
Strengths – сильные стороны 
Weakness – слабые стороны 
Opportunities – возможности 
Threats – угрозы

 

Применительно к снабжению анализируется 6 направлений:

  1. Продукт (что вы закупаете?)
  2. Поставщики (у кого вы закупаете?)
  3. Процессы (как вы закупаете?)
  4. Цепь поставок (как продукция появляется у вас и/или у ваших клиентов?)
  5. Финансы (каковы цены, затраты и инвестиции?)
  6. Администрирование (как вы всем этим управляете?)

 

Важно правильно определить окружение для снабжения:

  1. внутренняя среда прямого воздействия (отдел закупок, структура, культура, ресурсы, службы – участники закупок, система управления);
  2. внутренняя среда косвенного воздействия (другие службы и процессы компании, акционеры);
  3. внешняя среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, таможня, ассоциации, альянсы, местные органы);
  4. внешняя среда косвенного воздействия (политика, право, социально-демографические факторы, технологии, экология, экономика, инвестиционный климат, физико-географические особенности).

 

Если компания уже делала SWOT-анализ в целом для организации, то службе снабжения можно сузить круг объектов для анализа, определив в качестве внутренних факторов только то, что относится к отделу снабжения, а за внешнее окружение принять другие службы компании, непосредственно поставщиков и др. субъекты, прямо влияющие (участвующие в процессе) на снабжение.

 

Примеры возможных факторов:

Внутренние:

  • Четко определены цели снабжения и стратегия
  • Объемы закупок, возможность экономить на масштабе закупок
  • Квалификация и мотивация персонала (знают, что и как делать, умеют делать, имеют возможность делать, готовы выполнять, четко проявляют компетентность)
  • Адекватные финансовые источники, доступность финансов
  • Тесное сотрудничество с поставщиками, пул надежных поставщиков, их заинтересованность, интеграция поставщиков, степень влияния на поставщиков, наличие долгосрочных контрактов и рамочных соглашений с основными поставщиками
  • Оптимальный портфель поставщиков, наличие модульных и системных поставщиков
  • Открытая информационная архитектура, надежность и качество данных
  • Эффективность взаимодействия с другими службами/функциями компании
  • Имидж компании на рынке и имидж снабжения в компании
  • Способность обеспечить надежность и управляемость сети поставок
  • Возможность и способность создавать конкурентные преимущества компании в снабжении (низкие затраты, надежность поставок, высокая скорость реакции, стабильное качество, гибкость и др.)
  • Ассортимент закупок (многообразие, критичность для собственного производства, жизненный цикл товаров, технологичность, уникальность/серийность, заменимость, эластичность спроса и др.)
  • Система управления процессом закупок
  • Способность снабжения участвовать в НИОКР и др.

 

Внешние:

  • Тенденции развития рынка снабжения (сеть поставщиков)
  • Усиление/ослабление власти поставщиков и их влияния
  • Готовность поставщиков к кооперации и интеграции, изменение в квалификации потенциальных и действующих поставщиков
  • Увеличение/уменьшение/изменение спроса потребителей и, как следствие, изменение потребностей производства
  • Усиление/ослабление ограничений в законодательстве, влияющем на снабжение
  • Выход на рынок компаний с более высокотехнологичным продуктом, заменяющим ваши продукты
  • Ужесточение конкуренции и необходимость серьезного сокращения издержек в процессе закупок
  • Появление новых технологий производства
  • Изменение стратегии развития компании, в т.ч. выход на новые рынки и/или диверсификация
  • Возможность объединения с другими компаниями для совместных закупок
  • НИОКР и разработка новой продукции и новых технологий в компании*
  • Убежденность и целенаправленность менеджмента компании
  • Другое

 * Строго говоря, данные факторы относятся к внутренним, но если департамент снабжения проводит анализ сильных и слабых сторон снабжения без участия топ-менеджмента и других служб, то данные факторы могут быть отнесены к внешнему окружению, потому что не являются сферой влияния службы снабжения.

Обратите внимание также на то, что в зависимости от отрасли и степени развития компании, от разделения функции и ответственности за снабжение между подразделениями компании, факторы могут серьезно меняться. Важно выделить действительно те факторы, которые влияют на стратегию снабжения конкретной компании.

 

Очень важно оторваться от текучки и постараться посмотреть на всю ситуацию глазами стороннего наблюдателя, что позволит вам более объективно увидеть ситуацию. SWOT-анализ не делается «в одиночку» - необходимо собрать команду экспертов, желательно, из разных подразделений компании. 

 

Этап 2. Оцените внешние и внутренние факторы

Проведите внутренний аудит и аудит внешней среды по определенным на первом этапе факторам, заполните матрицу SWOT. На первых порах, проще всего заполнять матрицу с помощью стикеров – по одному фактору на стикер, используйте стикеры разных цветов для каждого типа факторов.

 SWOT-анализ снабжения. Что способствует и что препятствует достижению целей.SWOT-анализ снабжения. Что способствует и что препятствует достижению целей.

 

Теперь команда экспертов должна определить степень влияния каждого фактора на успех снабжения. Внутренние факторы оцениваются по степени значимости и соответствия, например, в баллах. Ориентиром для оценки будут служить ожидания внешних и внутренних клиентов, достижения ближайших конкурентов, технологии мировых лидеров, бенчмаркинг. А по внешним факторам необходимо сделать оценку по вероятности осуществления и степени влияния.

 SWOT-анализ снабжения. Матрица актуальности возможностейSWOT-анализ снабжения. Матрица актуальности возможностей

То же самое делаем и с угрозами

SWOT-анализ. Матрица актуальности угрозSWOT-анализ. Матрица актуальности угроз

Этап 3. Анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов

Теперь пора сопоставлять все факторы друг с другом. С помощью стикеров разных цветов, которые вы начали использовать на втором этапе, вы легко сможете сделать это сопоставление. Сравните поочередно каждый фактор с другими факторами из каждого сектора.

 

Каждый эксперт выставляет свою оценку.

Теперь можно заполнить итоговую матрицу:

Настоящее

Взаимное влияние

Будущее

Возможности

Угрожающие проблемы

Сильные стороны

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

 

Возможности

S1

++

++

++

0

++

 

0

++

0

+

+

12

О1

S2

++

0

+

0

0

 

++

+

0

0

0

6

О2

S3

+

0

++

+

+

 

+

0

++

0

0

8

О3

S4

0

+

++

+

+

 

0

++

++

0

0

9

О4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Угрозы

W1

- -

0

0

0

-

 

- -

- -

-

0

0

-8

T1

W2

0

- -

- -

-

0

 

-

-

- -

-

0

-10

T2

W3

0

0

-

-

0

 

0

0

-

-

-

-5

T3

W4

- -

- -

- -

-

-

 

-

0

-

-

-

-12

T4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

-1

2

-1

2

 

-1

2

-1

-2

-1

 

 

 

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при актуализации и/или формирования стратегии снабжения.

 

Вопросы:

  • Использует ли снабжение внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
  • Является ли сильная сторона снабжения отличительным преимуществом компании?
  • Какие сильные стороны могут нейтрализовать угрозы и риски внешней среды?
  • Какие благоприятные возможности дают компании и снабжению реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
  • Могут ли факторы риска в сочетании со слабой стороной снабжения ослабить конкурентоспособность компании?
  • Являются ли слабости снабжения уязвимым местом в конкурентоспособности компании?
  • Какие сильные стороны снабжения способны «вытянуть» слабые стороны?
  • Какие слабые стороны и угрозы должны особенно беспокоить менеджеров?
  • На какие сильные стороны и возможности необходимо опираться в своей стратегии?

 Итоговая матрица может выглядеть так:

SWOT анализ снабженияSWOT анализ снабжения

Этап 4. Составление матрицы стратегических мероприятий

Теперь можно составлять определять мероприятия, которые позволят добиться успеха в достижении целевого состояния.

Итак, составляем матрицу стратегических мероприятий:

  • SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны снабжения для увеличения возможностей компании;
  • WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
  • ST – мероприятия, которые используют сильные стороны снабжения для нейтрализации рисков;
  • WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

 Матрица стратегических мероприятий в ходе проведения SWOT-анализа снабженияМатрица стратегических мероприятий в ходе проведения SWOT-анализа снабжения

 

 

Эту матрицу можно детализировать по определенным направлениям снабжения: управление поставщиками, управление процессами, управление ассортиментом и управление затратами.

 Итоговая матрица SWOT - анализа снабжения и закупокИтоговая матрица SWOT - анализа снабжения и закупок

 

Поле SO будет полем приоритетного развития.

Поля WO и WT – объекты для реформирования, причем, в случае с WT – срочного и обязательного, если вы определили высокую вероятность возникновения и степень влияния угроз.

А поле ST является объектом неопределенности, каждая компания самостоятельно проводит дополнительный анализ, следит за изменениями рынка и принимает решения о корректирующих мероприятиях.

 

Вот вы и приступили уже к описанию конкретных шагов, которые выльются в ту самую систему действий - стратегию снабжения, о которой мы говорили в начале статьи. Благодаря SWOT-анализу вы проверили актуальность стратегии и сгенерировали план мероприятий, который позволит вам добиться успеха. Управление закупками – это действительно интересно!

 

Напомню несколько правил проведения SWOT-анализа:

  1. Максимально конкретизируйте сферу проведения анализа, здесь бесполезны обобщения. Зато детализация позволит получить полезные для практического применения результаты. Избегайте пространных и двусмысленных формулировок.
  2. Привлеките достаточное количество экспертов и постарайтесь сделать реальную объективную оценку. Сила или слабость качеств снабжения будет соответствовать истине только в том случае, если будет также оценена сторонними наблюдателями – внутренними и внешними потребителями и партнерами. SWOT должен показывать реальное положение дел, а не фантазии и внутренние иллюзии. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании, а выявленные факторы должны быть подтверждены объективными фактами и данными.
  3. Основой для понимания, куда соотнести тот или иной фактор – к внешним или внутренним факторам – является определение зоны ответственности и степени влияния: если вы лично никак не можете повлиять на этот фактор, то отнесите его к внешним.
  4. Простота SWOT-анализа обманчива и может привести к ошибочным стратегическим решениям, если анализ выполнялся низкоквалифицированным специалистами, допускалась некорректное или поверхностное заполнение таблицы.

 

НО: лучше ошибочный план действий, чем никакого плана. SWOT-анализ – это всего лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, для обдумывания своих шагов с учетом множества факторов. SWOT позволяет уточнить стратегию снабжения и продумать план мероприятий.

 

Вопросы разработки стратегии снабжения и проведения SWOT-анализа подробно обсуждаются на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"

 

Апрель 2013

Инструкцию подготовила Наталья Уразова

При использовании материалов сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник.

Читать по теме:

12 эффективных практик в закупках

Как разработать стратегию снабжения. 8 простых шагов

Анализ конкуренции по модели 5 сил конкуренции Майкла Портера

Анализ портфеля закупок и определение стратегии снабжения по Матрице Кралича (Kraljic Model)

Посмотрите, как построить бизнес-модель вашей компании

Опубликовать в социальных сетях

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой