Стратегии развития поставщиков

Фирмы-покупатели могут реализовывать несколько различных стратегий, нацеленных на улучшение производительности и развитие всех возможностей своих поставщиков: стимулирование соревновательности (конкуренции) среди поставщиков, системную оценку и сертификацию, прогрессивную систему стимулов и прямое участие в деятельности. Первые три стратегии можно назвать внешними в том смысле, что фирма, заинтересованная в развитии поставщиков, использует драйверы внешнего рынка, чтобы повысить уровень производительности своих поставщиков. Четвертая из указанных выше стратегий, - прямое участие (вовлеченность), - это внутренняя стратегия, поскольку она подразумевает прямые инвестиции в деятельность поставщика со стороны фирмы — заказчика поставок.

1. Стимулирование соревновательности (конкуренции). Фирма-покупатель может давить на поставщиков, усиливая среди них конкуренцию посредством стратегии множественных источников снабжения. Использование более чем одного поставщика помогает фирме высвобождать рыночные силы, извлекая выгоды из тендеров между поставщиками. Далее фирма может распределять объемы поставок среди поставщиков, объявляя, что лучший по эффективности работы будет получать заказы на больше объемы поставок. Оставшиеся поставщики мотивированы тем, что каждый из них, кто улучшит эффективность своей деятельности по одному из критериев (скажем, по качеству, доставке или снижению расходов), будет рассматриваться фирмой-заказчиком как имеющий преимущество в ряду прочих. Подобная политика оказывает давление и на основного поставщика, побуждая его не снижать уровень своей работы.

2. Системная оценка и сертификация. Фирма-покупатель может использовать различные методики для оценки поставщика по таким параметрам, как качество, доставка, уровень расходов, технические возможности и механизмы управления. Системная оценка должна передаваться по каналам обратной связи и самим поставщикам, чтобы те знали, каковы ожидания фирмы-заказчика поставок относительно эффективности действий поставщиков и перспектив улучшения производительности с учетом прямых пожеланий покупателя.

3. Прогрессивная система стимулов (инцентивы). Фирма-покупатель может выступать с широкими инцентивами, касающимися поставщиков и включающими увеличение объема бизнес-операций, определение приоритетных направлений в бизнесе, использование различных методов поощрения и совместные схемы снижения издержек.

4. Прямое участие в деятельности. Фирма-покупатель может проактивным образом развивать поставщиков, принимая непосредственное участие в их деятельности. Прямое вовлечение подобного рода может включать следующие направления.

• Инвестиции в основные фонды и оборудование. К примеру, фирма-заказчик может вкладывать деньги в штампы и арматуру.

• Частичное приобретение фирмы поставщика. Этот подход широко использовали японские производители, такие как Toyota и Nissan, которые имеют долю в 20-50% в собственности своих поставщиков (Dyer,1996). Эти «вертикальные keiretsu» обеспечивают интенсивные взаимосвязи по линии покупатель-поставщик и высокий уровень внутригрупповых торговых операций, а также соответствующие инвестиции со стороны поставщиков в развитие и оборудование. Нередко такие взаимоотношения распространяются и на зарубежные организации, когда внешняя экспансия головной фирмы определяет инвестиции на иностранных территориях (скажем, в США), а затем и операции поставщиков первого и второго уровней.

• Вложения в человеческий капитал и организационные ресурсы. Речь о тренингах и обучении инженерного персонала поставщиков, обмене визитами и взаимной адаптации, помогающей улучшить взаимные отношения.

Фирмы, заинтересованные в поставках, используют на практике немало конкретных мер, направленных на развитие возможностей и повышение эффективности работы поставщиков. Перечислим основные.

• Заказы альтернативным поставщикам, чтобы создать ситуацию соревновательности среди действующих поставщиков.

• Оценочный анализ производительности поставщиков.

• Повышение требований к продуктивности поставок.

• Поощрение наградами и общественным признанием самых лучших из поставщиков.

• Готовность содействовать существующему и будущему бизнесу поставщиков при условии улучшения эффективности их работы.

• Обучение и тренинги персонала фирм-поставщиков.

• Деловые визиты представителей фирмы-покупателя «на дом» к поставщику.

• Создание объединенных команд, чтобы уменьшить траты и убытки поставщиков и помочь в решении актуальных проблем.

• Интегрированные «дорожные карты» (планы скоординированных действий).

• Доступ к автоматизированным системам проектирования CAD\CAM.

• Финансовая поддержка — поставщики могут пользоваться скидками от объемов поставок, получать специальные ссуды и займы или предоплату.

Источник: "Стратегическое управление цепочками поставок"/Пол Кузинс, Ричард Ламминг, Бен Лоусон, Брайан Сквир - М.,2010

Программы развития поставщиков по категориям и стратегии работы с поставщиками разбираем на тренинге "Карегорийное управление на производстве"

Читать также по теме:

Управление взаимоотношениями с поставщиками

Анализ портфеля поставщиков по Матрице Кралича,  

Как разработать стратегию снабжения, 

Выбор и оценка поставщика

Выбрать программу обучения для менеджера по закупкам в расписании открытых семинаров