Какой объем страхового запаса вам нужен?

Теперь, когда мы знаем, как рассчитывать и поддерживать необходимый объем страхового запаса, давайте рассмотрим, как объемы страховых запасов варьируют в зависимости от типа товаров.

Товары, требующие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей

Алан («Бадди») Силвер, гуру в сфере управления запасами, часто говорил о «малоприятных отложенных заказах». Малоприятных — потому что они связаны с товарами, которые вы всегда стараетесь иметь в наличии. Более того, на наличие этих товаров всегда рассчитывают покупатели. Как молоко в супермаркете или степлеры в канцелярском магазине, они всегда должны быть на месте. Это могут быть, например, критически важные запчасти, которые всегда должны быть в запасе. В любом случае, если у вас нет этих товаров, когда они нужны покупателям, вы можете потерять их доверие.

Чтобы избежать появления малоприятных отложенных заказов, необходимы более крупные страховые запасы. Если для определения объема страхового запаса этих товаров используется процент от спроса во время выполнения заказа, то размер запаса может составлять 100–200% этого спроса. С целью обеспечения уровня обслуживания клиентов, близкого к 100%, можно держать на полке запас на определенное количество дней (метод на основе дневного потребления). Коэффициент отклонения, равный 4 или 5, предотвратит почти все случаи дефицита при использовании для определения объема страхового запаса метода среднего отклонения.

Конечно, если поинтересоваться у торгового персонала, какие товары наиболее важны для поддержания имиджа надежного поставщика, то вы получите однозначный ответ: «Все!». Но прежде, чем вы удвоите страховые запасы всех товаров, подумайте о том, что страховой запас — это запас необорачивающийся. Рост страховых запасов увеличивает издержки бизнеса. Если вы храните крупные запасы товаров, то тем самым превращаете их в нерентабельные. Иными словами, вы теряете деньги при каждой продаже. Оплачивать дополнительную подстраховку следует только для тех товаров, которые действительно требуют этого. Обычно они составляют менее 2% от общего количества хранимых на складе товаров.

Например, если на вашем складе хранится 10 000 наименований товаров, то крупные запасы следует иметь не более чем для 200 из них. При идентификации товаров, которые следует хранить в больших количествах, может быть весьма полезен анализ скорректированного уровня прибыли. Лучше пусть это будут нерентабельные запасы (обеспечивающие прибыльные продажи других товаров), чем никчемные.

Нерегулярно потребляемый товар

Еще один пример товара, нуждающегося в более крупном страховом запасе, чем обычно, — это товар с нерегулярным потреблением. Метод среднего отклонения позволяет справиться с проблемами, вызванными непостоянством объемов потребления.

Спрос — это предсказание того, что потребуется покупателям в текущем отчетном периоде. Он основан на прошлых показателях, тенденциях и информации о будущем потреблении (т. е. совместных прогнозах). Объемы продаж товара с нерегулярным потреблением всегда значительно отличаются от прогнозных. Рассмотрим динамику потребления двух товаров (рис. 3.12–13), причем потребление одного из них сильно отклоняется от прогнозного значения, в отличие от второго. Вертикальные столбцы показывают объем потребления в соответствующем отчетном периоде.

ТОВАР №1:

Объемы потребления этого товара довольно стабильны. Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей большой страховой запас не требуется. Необходимый объем этого запаса можно определить и как процент от спроса во время выполнения заказа, и на основе дневного потребления. 

ТОВАР №2:

Потребление этого товара менялось из месяца в месяц. При применении метода среднего отклонения определение объема страхового запаса будет основано на показателях нескольких прошлых месяцев, когда фактическое потребление превышало прогнозное. Страховой запас, рассчитанный таким образом, позволит вам поддерживать высокий уровень обслуживания даже в отчетные периоды с высоким потреблением. 

Товары с непостоянным временем выполнения заказа

Существуют товары, время выполнения заказа на которые практически всегда непостоянно (такое вот постоянное непостоянство!). Мы уже рассматривали возможность задания планируемого времени выполнения заказа для этих товаров на уровне, равном наибольшему из возможных нормальных значений. Это путь к укрупнению страховых запасов для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей.

Попробуйте вместо обездвиживания большего количества товаров сделать что-нибудь с планируемым временем выполнения заказа. Подумайте, во что обходится вам поддержание дополнительных страховых запасов, нужных для обеспечения высокого уровня обслуживания. Ведь приходится не только замораживать деньги в дополнительных необорачивающихся запасах, но и платить за хранение, страховку, налоги и нести прочие складские издержки.

Если вы вложили 7500 долл. в создание страхового запаса для какого-либо товара, а текущая стоимость хранения составляет 27%, то вы дополнительно тратите 2025 долл. в год (7500 долл. *27%) на обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей. Организуйте встречу с поставщиком. Проанализируйте смету расходов, которые вы дополнительно несете из-за ненадежности поставщика. Что он выберет: обслуживать вас лучше или принять на себя ваши расходы по хранению дополнительных запасов? Или, как мы говорили ранее, просто предоставит вам производственный план, чтобы вы знали, когда каждый из товаров будет готов для поставки, и смогли соответственно планировать выставление заказов на пополнение?

Высокорентабельные товары

Однако, как ни странно, в некоторых ситуациях большие страховые запасы — мудрое вложение средств. Если продажа какого-то товара приносит высокую прибыль, поддержание большого страхового запаса может быть выгодным. Конечно, затраты на хранение дополнительного запаса уменьшают прибыль. Но товар может быть настолько рентабельным, что вам не захочется упустить ни одной сделки! А высокая прибыль с лихвой покроет затраты на поддержание дополнительного запаса. Анализ скорректированного уровня прибыли поможет вам определить, в каких случаях увеличение страхового запаса оправдывается высокой рентабельностью.

Запас, резервируемый для конкретного покупателя

Вы обещали одному из покупателей, что будете все время иметь в наличии определенное количество какого-то товара? Возможно, речь идет о важнейшей запчасти. Если ее нельзя получить незамедлительно, то остановится производство или город погрузится во тьму. Важным может быть товар, подобный тому, что фигурирует в следующей истории:

Компания Morgan Building Systems использует фитинги PVC1350 во многих моделях своих сборных домов. Ваша дистрибьюторская компания — основной поставщик этого товара. Вы оказались настолько надежны, что отдел закупок Morgan перестал заказывать фитинги заблаговременно. Как только их запас полностью исчерпывается, они звонят и просят привезти партию, а несколько штук сразу закинуть на завод.

Однажды у вас не оказывается этого товара в тот момент, когда звонит их агент по закупкам. Вы не можете выполнить заказ в этот же день, и производство останавливается. Как вы думаете, что говорят агенты по закупкам компании Morgan? «Надо же, мы забыли вовремя заказать товар» или «Обычно вы надежный поставщик. Ничего страшного, если разок у вас не оказалось товара»?

Скорее всего, нет. Вероятнее всего, они скажут: «Идиоты! Как могло не оказаться у вас этого товара?! Из-за вас мы встали! Если вы еще хотите получать от нас заказы, быстро отыщите несколько фитингов и всегда держите на полке 50 шт. специально для нас».

Если вы столкнулись с такой ситуацией, задайте вручную объем страхового запаса этого товара, на 50 шт. превышающий обычный. Но вы должны удостовериться, что покупатель и в дальнейшем будет приобретать этот товар у вашей компании. В конце концов вы вложили дополнительные деньги в товар для удовлетворения его потребностей. Отсутствие соглашения о том, что покупатель будет приобретать у вас этот товар, ставит вас в очень невыгодное положение. Представьте, что агент по закупкам компании Morgan врывается в офис своего босса и восклицает:

«Представляете, как нам подвезло! Я сказал всем двенадцати поставщикам города, что им лучше держать на полке 50 фитингов PVC1350 специально для нас. Теперь у нас никогда не будет проблем с их получением!»

Это замечательно! Единственная проблема в том, что лишь один из этих двенадцати поставщиков является источником снабжения для Morgan. Остальные одиннадцать будут хранить 50 фитингов на полке в ожидании продажи, которая никогда не произойдет. С какой стати вы должны соглашаться хранить что-то для покупателя до того, как он не согласится это купить?

Не забывайте, что страховой запас обычно не оборачивается. Вы согласились хранить гарантированное минимальное количество товара на тот случай, если покупателю он потребуется. Следовательно, этот гарантированный запас не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Фактически это особый страховой запас для обеспечения высокого уровня обслуживания одного-единственного покупателя. Внимательно оцените затраты, которые влечет за собой каждая просьба зарезервировать запас. Достаточно ли высок скорректированный уровень прибылот продаж этому покупателю, чтобы оправдать дополнительные издержки? Рассмотрим еще один пример.

Один из наших менеджеров по продажам договорился с Acme Corporation, что мы будем хранить 500 шт. деталей B345 (стоимостью 100 долл. каждая) специально для них. В конце концов они ведь покупают по 2000 шт. в год. Так как зарплата менеджера по продажам зависит от валовой прибыли, он не видит никаких проблем с этим соглашением. Ведь наша компания всегда будет иметь эти детали в наличии, и он никогда не упустит возможность их продать. Но давайте сравним уровни валовой и скорректированной прибыли, приносимой этим товаром:

Годовая выручка от продаж B345 компании Acme = 243 900 долл.

Себестоимость проданных товаров = 200 000 долл.

Годовые расходы на хранение = 25%.

Стоимость резервного запаса = 50 000 долл.

Валовая прибыль = (243000 - 200000) / 243000 = 17,7%

Скорректированная прибыль = ( (243000 – 200000) - (25% * 50000) ) / 243000 = 12,6%

Обратите внимание на то, что, если следовать общим правилам создания запасов, дополнительных 500 шт. (50 000 долл.) в качестве страховочного запаса не понадобилось бы. Не следует ли увязать комиссионные менеджера по продажам со скорректированной прибылью? Тем более что этот показатель лучше отражает затраты нашей компании на ведение бизнеса. Преобразование основного уравнения позволяет нам рассчитать скорректированный уровень прибыли для отдельной товарной категории:

Этот пример иллюстрирует, как высоки затраты на зарезервированные запасы. По возможности избегайте их. Продемонстрируйте (и подтвердите документально), что можете обеспечивать высокий уровень обслуживания покупателей без резервирования запасов для них.

Товары, которые требуют меньшего страхового запаса

Как известно, поддержание страхового запаса какого-либо товара требует затрат. Вы можете решить, что для некоторых товаров предоставляемая страховым запасом гарантия не стоит этих затрат. Возможно, при возникновении дефицита товар можно будет приобрести у конкурента, а может быть, поблизости есть склад вашего поставщика, где этот товар доступен по первому требованию. Бывают ситуации, когда товар так дорого стоит, что размещение заказа на срочную поставку обходится дешевле поддержания страхового запаса.

У некоторых дистрибьюторов имеются товарные позиции с очень устойчивым временем выполнения заказа или объемом потребления. Например, если поставщик почти всегда присылает товар через день после получения вашего заказа, то большого страхового запаса на случай задержки поставки не требуется. Или если вы продаете какой-то товар одному покупателю, и он почти всегда берет по 10 штук в неделю, то не нужно иметь большого страхового запаса на случай превышения потребления в планируемое время выполнения заказа.

Мы пришли к выводу, что в большинстве случаев для товаров, по которым фиксируется большое количество продаж (т. е. обращений), прогнозы спроса оказываются точнее. Страховые запасы этих товаров обычно должны составлять меньший процент от спроса во время выполнения заказа, чем для товаров средней и низкой оборачиваемости. Объем страхового запаса может составлять не 50% ожидаемого спроса, а скорее 40 или даже 30%.

Товары с большим и постоянным временем выполнения заказа также требуют меньших страховых запасов. Так, 50% спроса в течение 90-дневного времени выполнения заказа означает запас на 45 дней. Многие дистрибьюторы скажут, что такой запас слишком велик. В этом случае долю можно уменьшить. Но не забывайте: метод на основе среднего отклонения автоматически уменьшает страховые запасы для товаров с точными прогнозами спроса и стабильным временем выполнения заказа. Почему бы не использовать именно его, вместо того чтобы пытаться подобрать правильную долю спроса во время выполнения заказа или объем дневного потребления для каждого товара на складе?

В конечном счете многие дистрибьюторы не создают страховых запасов дорогих, медленно оборачивающихся товаров. Продав единственный доступный экземпляр, они заказывают другой. Они предполагают, что во время ожидания пополнения не поступит ни одного заказа. Если такое предположение оправдывается, они экономят на стоимости поддержания запаса нулевой оборачиваемости, а если нет, то могут упустить сделку и разочаровать покупателя.

Не существует какого-то абсолютно правильного размера страхового запаса, как нет и оптимального уровня обслуживания покупателей, единого для всех компаний. Вам нужно самостоятельно определить свои цели с учетом таких факторов, как рентабельность, ожидания покупателей и конкуренция. Уменьшая объем страхового запаса, всякий раз внимательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы не отойти от поставленных корпоративных целей.

Читать дальше:

методы расчета объема страхового запаса

анализ остатков товарного запаса

Источник: Джон Шрайбфедер "Эффективное управление запасами"