Анализ остатков для расчета объема страхового запаса
Остаточный запас — это доступное количество товара в момент получения пополнения. Если объем остаточного запаса превышает рассчитанный на х дней при последних трех приемках пополнения, то, скорее всего, мы имеем дело со следующими ситуациями:
- Прогноз спроса постоянно превышает фактическое потребление и требует уточнения.
- Планируемое время выполнения заказа превышает фактическое.
- Объем страхового запаса превышает необходимый для поддержания нужного уровня обслуживания покупателя. Иными словами, время выполнения заказа или спрос мало меняются от месяца к месяцу.
Чтобы сократить остаточный запас до рассчитанного на х дней объема, можно произвести коррекцию прогноза спроса, предполагаемого времени выполнения заказа или уменьшить страховой запас. Если для рассматриваемого товара прогноз спроса, предполагаемое время выполнения заказа и размер страхового запаса определены правильно, то, скорее всего, поставщику выставляется слишком крупный заказ (такой, при котором предоставляются бесплатная перевозка, льготный тариф, оптовая цена и т. п.), что мешает оптимизировать показатели оборачиваемости и чистой прибыли.
Если объем остаточного запаса меньше рассчитанного на y дней при последних трех приемках пополнения, то, скорее всего, мы имеем дело со следующими ситуациями:
- Прогноз спроса постоянно оказывается ниже фактического потребления и требует уточнения.
- Предполагаемое время выполнения заказа меньше фактического.
- Страховой запас недостаточен для поддержания нужного уровня обслуживания покупателя. Иными словами, время выполнения заказа и/или спрос сильно меняются от месяца к месяцу.
Необходимо скорректировать прогноз спроса или предполагаемое время выполнения заказа либо увеличить страховой запас.
Не существует каких-то стандартных значений х и y для определения объема запаса в днях. Количество дней, на которое должно хватать остаточного запаса товара, зависит от таких факторов, как важность этого товара для объема продаж или жизнедеятельности компании и его общая доступность. Анализ остаточных запасов позволяет менеджеру по закупкам выявить товарные позиции, по которым можно улучшить показатель оборачиваемости или уровень обслуживания покупателей. Это ценный инструмент эффективного управления запасами.
Источник: Джон Шрайбфедер «Эффективное управление запасами»
Глоссарий инструментов управления рисками
Подход к выбору реакции на риск: Terminate — убрать источник риска; Transfer — переложить ответственность (контракт, страховка); Treat — снизить вероятность/последствия; Tolerate — оставить и мониторить в рамках риск‑аппетита.
Документ или набор мер, которые поставщик должен реализовать при ЧП (пожар, отключение электричества, IT‑сбой), чтобы продолжать поставки или быстро восстановиться.
Метрика устойчивости: сколько времени нужно поставщику или системе, чтобы вернуться к нормальной работе после сбоя.
Регулярная встреча с поставщиком по повестке: KPI, проблемы, планы, инновации, риски. Фиксируется протоколом с действиями, сроками и владельцами.
Матрица приоритизации рисков: вероятность (1–5) × влияние (1–5). Зоны: зелёная (низкий риск), жёлтая (средний), красная (высокий).
Расширенная приоритизация: к вероятности и влиянию добавляют скорость наступления риска. Позволяет выделить «срочные» риски даже при умеренных P и I.
Оценка по критериям: Seriousness (серьёзность), Manageability (управляемость), Acceptability (приемлемость), Urgency (срочность), Growth (динамика/рост).
Оценка поставщика по 10 параметрам: Cost, Capacity, Consistency, Control, Cash, Culture, Communication, Compliance, Competence, Continuity.
Способность видеть риски не только у прямого поставщика (tier‑1), но и у его поставщиков (tier‑2, tier‑3 и далее).
Схема: слева — причины риска, в центре — событие, справа — последствия; между ними — барьеры/меры (предотвращающие и смягчающие).
Разделение рисков по степени предсказуемости: Known Knowns, Known Unknowns, Unknown Knowns, Unknown Unknowns.
Уровень риска, который компания готова терпеть (например, «не более X инцидентов в год», «максимальный ущерб не выше Y млн руб.»).
Контрактные обязательства поставщика по качеству и срокам (например, OTIF ≥ 95%, время реакции ≤ 2 часов).
Модель, при которой поставщик и заказчик делят экономию от улучшений (например, снижение брака, оптимизация логистики).
KPI поставщика: доля поставок, выполненных вовремя и в полном объеме.
Чёткие условия, при которых запускается усиленный контроль или переговоры (например, «OTIF < 92% в течение 2 недель подряд → ежедневный отчёт»).
Тренер-консультант по производственным закупкам Наталья Уразова
 Мои ключевые компетенции1 Разработка стратегии снабжения
2 Трансформация закупок
3 Внедрение категорийного менеджмента на производстве
4 Построение системы управления поставщиками
Что вы можете мне заказать?✓ Корпоративное обучение
✓ Обучающий консалтинг
✓ Фасилитацию стратегических сессий
✓ Онлайн-тренинги
✓ Воркшопы и мастер-классы на конференциях
|
|
Среди моих клиентов
Обучаем специалистов из разных сфер бизнеса
Программы обучения для отделов закупок
Хотите узнать подробности?
или позвоните
+7 (495) 649-86-16