Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам

Разработка стратегии снабжения

8 шагов

Шаг 1. Определите финансовые и рыночные цели компании на долгосрочную (видение), среднесрочную и краткосрочную (1 год) перспективу

 

Куда идет компания?

 

Каждая компания имеет свое видение, даже если оно не записано и не сформулировано. Если спросить владельцев и топ-менеджеров о том, какой они видят в далеком будущем свою компанию, то вы узнаете то самое видение – образ будущего своей компании:

  • какой будет деятельность организации,
  • какое место она будет занимать на рынке,
  • какой продукт производить,
  • с какими клиентами будет работать,
  • какой будет культура производства,
  • какого размера будет компания,
  • какие будут  в ней работать сотрудники,
  • с кем она будет конкурировать и т.п.

Это будущее создается уже сейчас и немаловажную роль в этом созидании играет отдел закупок. Для тщательного анализа и проверки целей примените Модель 5 сил конкуренции Портера - этот инструмент позволяет определить структуру отрасли, понять природу отраслевой конкуренции и выявить возможности получения прибыли с учетом существующей конфигурации 5 сил, выбрав уникальную модель бизнеса.

 

Всегда лучше определять настоящее с позиции будущего, чтобы вы из текущего состояния (точки А) прошли в ожидаемое будущее состояние (точку Б), а не в состояние «ЁПэРэСэТэ». Как вы будете идти к этому будущему: интенсивно (а), поэтапно (b) или постепенно (c)?

 Стратегические цели снабжения. Стратегические цели снабжения.

Рисунок. Стратегия

 

Каким должно быть снабжение на этом пути? Какова его роль? Какую роль сыграют поставщики?

 

Чего добивается компания в этом году?

Разработайте финансовые и рыночные цели компании. Определите потенциал для достижения успеха и выберите ключевое направление развития в этом году. Запишите все это в стратегическую карту целей, отрывок из которой представлен ниже на рисунке. 

 Стратегическая карта целей. Фрагмент,Стратегическая карта целей. Фрагмент,

Очень полезно будет провести SWOT - анализ снабжения, оценить сильные и слабые стороны снабжения, проверить и скорректировать (при необходимости) цели и составить план стратегических мероприятий.

Видео с разъяснениями и шаблонами представления стратегии смотрите внизу.

Шаг 2. Определите цели процесса закупок.

 

Проверьте, нет ли противоречия в целях. Например, при рыночной цели, подразумевающей региональную экспансию, невозможно поставить закупочную цель – снижение издержек. Безусловно, закупки всегда должны снижать издержки, но в качестве цели снижение издержек в данном случае не подойдет – невозможно будет добиться основной рыночной цели и цели закупок, они противоречат друг другу.

 

Цели обязательно должны быть конкретны, измеримы, обеспечены внутренними ресурсами и внешними возможностями, ограничены во времени, принимаемы исполнителями. Сверьте темпы движения к цели – интенсивно, поэтапно или постепенно – они тоже должны обеспечивать выбранный общеорганизационный темп.

 

Шаг 3. Определите структуру – централизованные или децентрализованные закупки

 

Идеальной организационной формы закупок не существует. В каждом отдельном случае и на каждом этапе развития рынка и компании необходимо принимать взвешенное решение.

Следует распределить снабженческие задачи по организационным подразделениям так, чтобы:

  • эффективнее проходили заказы от внешнего и внутреннего потребителя к поставщику,
  • минимизировалось разнообразие закупаемой продукции,
  • минимизировалось количество поставщиков одной продукции,
  • сокращались расходы на процессы закупки и поставки,
  • был выигрыш по снижению цены на объемы,
  • обеспечивалась оборачиваемость товарного запаса и не повышались расходы на хранение,
  • обеспечивалась скорость и гибкость реакции на изменение спроса и появление новых высокотехнологичных материалов,
  • была возможность обеспечить интеграцию ноу-хау поставщиков.

 

Три правила:

1. для централизованного снабжения оставить то, что другие не могут выполнить;

2. обычные задачи регламентировать, автоматизировать и передать на выполнение неспециалистам;

3. инновационные и стратегические задачи оставить в руках специалистов

 

Шаг 4. Определите собственную долю участия в создании стоимости – «делай или покупай»

 

Компания должна принципиально разделить задачи с поставщиками. Выбор между полным производством своими силами и получением материалов со стороны является стратегическим решением, которое принимается с учетом четырех параметров: цели предпринимательской деятельности, возможностей рынка снабжения, технологической сложностью продукции и основной компетентностью предприятия.

 

Для определения основной компетенции предприятия необходимо проанализировать затраты, способность удовлетворять клиентов, конкурентоспособность (сложность при копировании) и инновационность (интеллектуальный капитал и коллективные умения). Основная компетентность предприятия является чаще набором умений, а не технологий. Сможет ли компания быстро выпустить на рынок новый качественный продукт, оптимально организовать логистическую цепочку от поставок сырья до конечного продукта, предложить минимальную цену и донести свою продукцию до потребителя?

 

Принимать решение «делай или покупай» необходимо как можно раньше, определив ответственных за это решение, обдумывать и принимать решение командой, подключать поставщиков на раннем этапе, создавать мощную логистику и постоянно проверять правильность принятого решения, уметь вовремя изменить решение.

 

Шаг 5. Определите роли и поведение: отдел снабжения будет основным игроком или специалистом

 

Все процессы реализуются людьми и от их способностей, мотивации и этики зависит успех снабжения. Снабженцы должны стать основными игроками, высококлассными специалистами, обладающими широкими знаниями и большим количеством умений. Задача снабженца состоит в том, чтобы собрать специалистов внутри предприятия и специалистов поставщиков, объединить их знания и обеспечить интеграцию ноу-хау. Квалификация снабженцев начинается со знания материала и распространяется на все предпринимательские процессы внутри компании и между организациями – на логистику, расчет затрат, снижение издержек, инжиниринг, обслуживание, консультирование, разработку новой продукции, интеграцию.

 

Из простого оператора по размещению заказа снабженец превращается в управляющего процессами и поставщиками, т.е. сфера его ответственности переросла простую функциональную задачу, где показателем качества работы и квалификации было отсутствие претензий по наличию продукции.

Читать подробнее о структуре закупочного подразделения 

@Ваш отдел снабжения основной игрок или рядовой специалист?

Шаг 6. Определите рынок снабжения – глобальные, локальные или местные  закупки

 

Этот вопрос, пожалуй, наиболее спорный. Где и у кого покупать материалы, продукцию и услуги? По всему миру существует тенденция к глобальным закупкам, даже если внутренний рынок позволяет обеспечивать потребности компании. В России более или менее крупные компании стремятся также к поставкам всех материалов от прямого, желательно крупного, производителя, даже если объемы закупок являются слишком маленькими для данного поставщика.

 

Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, что требует на начальном этапе довольно серьезных инвестиций: создание альянсов с поставщиком, интеграция процессов, совместные разработки, согласование структур прибыли и затрат, перемещение мест расположения производства и т.д.

 

То есть такие закупки выгодно применять только по отношению к стратегическим или дефицитным материалам с высоким уровнем технологичности. И важно учитывать все риски при глобальных закупках, особенно, логистические затраты, таможенные вопросы и, как правило, увеличивающиеся сроки и объемы поставок, что ведет к большим запасам. А с другой стороны в нашей стране мало производителей, способных предоставлять круглогодично необходимые объемы, стабильное должное качество и оптимальную цену. Решением будет «выращивание» собственного поставщика – партнера, но к этому вопросу надо подходить очень внимательно.

 

Шаг 7. Определите политику управления поставщиками

 

Этому вопросу необходимо уделить особое внимание – от того, какие отношения вы будете строить с поставщиками, как будете к ним относиться, зависит будущих успех закупок. Сейчас почти все увлеклись конкурсными закупками и политикой давления на поставщика, если размер закупок позволяет, хотя бы отчасти, оказывать давление на поставщика. На многих рынках это привело к снижению цены, но обратной стороной медали оказалось резкое снижение качества и без того не самого лучшего качества российской продукции.

 

Шаг 8. Разработайте стандарты и процедуры

 

Сделав все предыдущие шаги, вам необходимо будет разработать «Политику снабжения», регламенты и стандартные процедуры по всему процессу закупок, а также показатели, позволяющие оценить качество процесса. Пренебрежение регламентами и стандартами приведет к постоянным сбоям в процессе и бесконечному «тушению пожаров». Вариативность решений, возникающих в нестандартизированном процессе, не позволит добиться намеченных целей. Стандартизация и совершенствование процесса закупок – важный принцип снабжения и основа для его эффективности.

Наталья Уразова

Март 2012 г.

На тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы" разбираем примеры стратегий

Почитайте также "Как сделать SWOT - анализ снабжения" и как применяется Модель 5 сил Портера для разработки стратегии компании

Как согласовать стратегию закупок со стратегией компании?

В этом видео вы узнаете, как согласовать стратегию снабжения со стратегией компании, найдете полезные инструменты для разработки и оформления стратегии.

Подпишитесь на мой канал, оставьте свои комментарии и вопросы.

Чем я могу вам помочь?

  1. Вы можете заказать фасилитацию стратегической сессии, на которой мы с вами разработаем стратегию закупок вашей компании. +7 (495) 649-86-16
  2. Закажите практическую сессию "Категорийный менеджмент в снабжении производства. Разработка категорийной стратегии" и вы не только узнаете, как разработать категорийную стратегию, но и на практике сможете пройти все этапы разработки стратегии.

Поделиться в социальных сетях

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой