Разработка стратегии снабжения
8 шагов
Шаг 1. Определите финансовые и рыночные цели компании на долгосрочную (видение), среднесрочную и краткосрочную (1 год) перспективу
Куда идет компания?
Каждая компания имеет свое видение, даже если оно не записано и не сформулировано. Если спросить владельцев и топ-менеджеров о том, какой они видят в далеком будущем свою компанию, то вы узнаете то самое видение – образ будущего своей компании:
- какой будет деятельность организации,
- какое место она будет занимать на рынке,
- какой продукт производить,
- с какими клиентами будет работать,
- какой будет культура производства,
- какого размера будет компания,
- какие будут в ней работать сотрудники,
- с кем она будет конкурировать и т.п.
Это будущее создается уже сейчас и немаловажную роль в этом созидании играет отдел закупок. Для тщательного анализа и проверки целей примените Модель 5 сил конкуренции Портера - этот инструмент позволяет определить структуру отрасли, понять природу отраслевой конкуренции и выявить возможности получения прибыли с учетом существующей конфигурации 5 сил, выбрав уникальную модель бизнеса.
Всегда лучше определять настоящее с позиции будущего, чтобы вы из текущего состояния (точки А) прошли в ожидаемое будущее состояние (точку Б), а не в состояние «ЁПэРэСэТэ». Как вы будете идти к этому будущему: интенсивно (а), поэтапно (b) или постепенно (c)?
Стратегические цели снабжения.
Рисунок. Стратегия
Каким должно быть снабжение на этом пути? Какова его роль? Какую роль сыграют поставщики?
Чего добивается компания в этом году?
Разработайте финансовые и рыночные цели компании. Определите потенциал для достижения успеха и выберите ключевое направление развития в этом году. Запишите все это в стратегическую карту целей, отрывок из которой представлен ниже на рисунке.
Стратегическая карта целей. Фрагмент,
Очень полезно будет провести SWOT - анализ снабжения, оценить сильные и слабые стороны снабжения, проверить и скорректировать (при необходимости) цели и составить план стратегических мероприятий.
Видео с разъяснениями и шаблонами представления стратегии смотрите внизу.
Шаг 2. Определите цели процесса закупок.
Проверьте, нет ли противоречия в целях. Например, при рыночной цели, подразумевающей региональную экспансию, невозможно поставить закупочную цель – снижение издержек. Безусловно, закупки всегда должны снижать издержки, но в качестве цели снижение издержек в данном случае не подойдет – невозможно будет добиться основной рыночной цели и цели закупок, они противоречат друг другу.
Цели обязательно должны быть конкретны, измеримы, обеспечены внутренними ресурсами и внешними возможностями, ограничены во времени, принимаемы исполнителями. Сверьте темпы движения к цели – интенсивно, поэтапно или постепенно – они тоже должны обеспечивать выбранный общеорганизационный темп.
Шаг 3. Определите структуру – централизованные или децентрализованные закупки
Идеальной организационной формы закупок не существует. В каждом отдельном случае и на каждом этапе развития рынка и компании необходимо принимать взвешенное решение.
Следует распределить снабженческие задачи по организационным подразделениям так, чтобы:
- эффективнее проходили заказы от внешнего и внутреннего потребителя к поставщику,
- минимизировалось разнообразие закупаемой продукции,
- минимизировалось количество поставщиков одной продукции,
- сокращались расходы на процессы закупки и поставки,
- был выигрыш по снижению цены на объемы,
- обеспечивалась оборачиваемость товарного запаса и не повышались расходы на хранение,
- обеспечивалась скорость и гибкость реакции на изменение спроса и появление новых высокотехнологичных материалов,
- была возможность обеспечить интеграцию ноу-хау поставщиков.
Три правила:
1. для централизованного снабжения оставить то, что другие не могут выполнить;
2. обычные задачи регламентировать, автоматизировать и передать на выполнение неспециалистам;
3. инновационные и стратегические задачи оставить в руках специалистов
Шаг 4. Определите собственную долю участия в создании стоимости – «делай или покупай»
Компания должна принципиально разделить задачи с поставщиками. Выбор между полным производством своими силами и получением материалов со стороны является стратегическим решением, которое принимается с учетом четырех параметров: цели предпринимательской деятельности, возможностей рынка снабжения, технологической сложностью продукции и основной компетентностью предприятия.
Для определения основной компетенции предприятия необходимо проанализировать затраты, способность удовлетворять клиентов, конкурентоспособность (сложность при копировании) и инновационность (интеллектуальный капитал и коллективные умения). Основная компетентность предприятия является чаще набором умений, а не технологий. Сможет ли компания быстро выпустить на рынок новый качественный продукт, оптимально организовать логистическую цепочку от поставок сырья до конечного продукта, предложить минимальную цену и донести свою продукцию до потребителя?
Принимать решение «делай или покупай» необходимо как можно раньше, определив ответственных за это решение, обдумывать и принимать решение командой, подключать поставщиков на раннем этапе, создавать мощную логистику и постоянно проверять правильность принятого решения, уметь вовремя изменить решение.
Шаг 5. Определите роли и поведение: отдел снабжения будет основным игроком или специалистом
Все процессы реализуются людьми и от их способностей, мотивации и этики зависит успех снабжения. Снабженцы должны стать основными игроками, высококлассными специалистами, обладающими широкими знаниями и большим количеством умений. Задача снабженца состоит в том, чтобы собрать специалистов внутри предприятия и специалистов поставщиков, объединить их знания и обеспечить интеграцию ноу-хау. Квалификация снабженцев начинается со знания материала и распространяется на все предпринимательские процессы внутри компании и между организациями – на логистику, расчет затрат, снижение издержек, инжиниринг, обслуживание, консультирование, разработку новой продукции, интеграцию.
Из простого оператора по размещению заказа снабженец превращается в управляющего процессами и поставщиками, т.е. сфера его ответственности переросла простую функциональную задачу, где показателем качества работы и квалификации было отсутствие претензий по наличию продукции.
Читать подробнее о структуре закупочного подразделения
@Ваш отдел снабжения основной игрок или рядовой специалист?
Шаг 6. Определите рынок снабжения – глобальные, локальные или местные закупки
Этот вопрос, пожалуй, наиболее спорный. Где и у кого покупать материалы, продукцию и услуги? По всему миру существует тенденция к глобальным закупкам, даже если внутренний рынок позволяет обеспечивать потребности компании. В России более или менее крупные компании стремятся также к поставкам всех материалов от прямого, желательно крупного, производителя, даже если объемы закупок являются слишком маленькими для данного поставщика.
Глобальные закупки являются стратегическим мероприятием с долгосрочным эффектом воздействия, что требует на начальном этапе довольно серьезных инвестиций: создание альянсов с поставщиком, интеграция процессов, совместные разработки, согласование структур прибыли и затрат, перемещение мест расположения производства и т.д.
То есть такие закупки выгодно применять только по отношению к стратегическим или дефицитным материалам с высоким уровнем технологичности. И важно учитывать все риски при глобальных закупках, особенно, логистические затраты, таможенные вопросы и, как правило, увеличивающиеся сроки и объемы поставок, что ведет к большим запасам. А с другой стороны в нашей стране мало производителей, способных предоставлять круглогодично необходимые объемы, стабильное должное качество и оптимальную цену. Решением будет «выращивание» собственного поставщика – партнера, но к этому вопросу надо подходить очень внимательно.
Шаг 7. Определите политику управления поставщиками
Этому вопросу необходимо уделить особое внимание – от того, какие отношения вы будете строить с поставщиками, как будете к ним относиться, зависит будущих успех закупок. Сейчас почти все увлеклись конкурсными закупками и политикой давления на поставщика, если размер закупок позволяет, хотя бы отчасти, оказывать давление на поставщика. На многих рынках это привело к снижению цены, но обратной стороной медали оказалось резкое снижение качества и без того не самого лучшего качества российской продукции.
Шаг 8. Разработайте стандарты и процедуры
Сделав все предыдущие шаги, вам необходимо будет разработать «Политику снабжения», регламенты и стандартные процедуры по всему процессу закупок, а также показатели, позволяющие оценить качество процесса. Пренебрежение регламентами и стандартами приведет к постоянным сбоям в процессе и бесконечному «тушению пожаров». Вариативность решений, возникающих в нестандартизированном процессе, не позволит добиться намеченных целей. Стандартизация и совершенствование процесса закупок – важный принцип снабжения и основа для его эффективности.
Наталья Уразова
Март 2012 г.
На тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы" разбираем примеры стратегий
Почитайте также "Как сделать SWOT - анализ снабжения" и как применяется Модель 5 сил Портера для разработки стратегии компании
