Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Корпоративное обучение

(семинары, тренинги, стратегические сессии) по закупкам


Модель 5 сил конкуренции Портера

(Five forces, Competitive Forces model)

Применение Модели для разработки стратегии снабжения, категорийной и закупочной стратегии

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе).

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

  1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
  2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
  3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
  4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
  5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

 Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла ПортераМодель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

  • Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
  • Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика?
  • Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
  • Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
  • Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
  • Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
  • Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
  • Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
  • Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
  • Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
  • Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
  • Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
  • Готовы ли поставщики к сотрудничеству?

Рыночная власть покупателей

  • Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
  • Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
  • Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
  • Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
  • Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
  • Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
  • Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

  • Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там,  где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
  • Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
  • Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные  альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
  • Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной.  Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
  • Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
  • Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
  • Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
  • Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

 Угроза появления новых игроков

  • Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
  • Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
  • Существует ли эффект от масштаба?
  • Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
  • Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
  • Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
  • Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

  • Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
  • Готовы ли покупатели к замене?
  • Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
  • Какова эффективность товара-заменителя?
  • Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
  • Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

Вы делаете анализ всех сил конкуренции по секторам, отвечая на следующие вопросы:

Анализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции ПортераАнализ рынка снабжения по Модели 5 сил конкуренции Портера 

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

 

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

 

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, - за исключением категорий, которые можно централизовать, - а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или  SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

 

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

 

Как практически приступить к анализу конкуренции

  • Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
  • Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 1 до 6, где 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий (если вы делаете по методу The Purchasing Chessboard, то оцениваете от 1 до 8).
  • Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

 

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

 

1

 Уровень концентрации поставщиков в регионе

3,1

2

 Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

4,6

3

 Стоимость закупки в совокупных затратах

4,3

4

 Затраты переключения на другого поставщика

4,7

5

 Уникальность продукции поставщиков

2,7

6

 Значимость нашей отрасли для поставщиков

5,1

7

1,6

 

 

3,7

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

             Возможности                 Риски                             Компенсационные  мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. 

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. 

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. 

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

...

 

 

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством. 

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании" (Майкл Портер)

 

Май 2013

Материал подготовила тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

При использовании материалов сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник. Спасибо!

 

Подробное практическое применение анализа рассматриваем на тренинге "Управление эффективностью деятельности поставщиков" и "Категорийный менеджмент в снабжении производства"

 

Читать по теме:

Как разработать стратегию снабжения. 8 простых шагов

Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT - анализ снабжения

12 эффективных практик в закупках


 

Статьи, мероприятия, видео о закупках

Корпоративное обучение закупкам

Тренер-консультант по закупкам Наталья Уразова

Мои ключевые компетенции

  1. Разработка стратегии снабжения
  2. Трансформация закупок
  3. Внедрение категорийного менеджмента на производстве
  4. Построение системы управления поставщиками

Что вы можете мне заказать?

  • Обучающий консалтинг
  • Корпоративное обучение
  • Фасилитацию стратегических сессий
  • Онлайн-тренинги

Всё самое интересное в блоге 

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

Расписание тренингов

 

Блог Натальи Уразовой