Не будем отчаиваться и рвать на себе волосы – это не в характере российского предпринимателя – надо искать наиболее эффективные точки воздействия на ситуацию: те самые уникальные возможности, которые предоставляет кризис. Есть ли правильные шаги, которые позволят «поймать» экономическую волну и смягчить удары бизнес-рока? Необходимо сосредоточиться на принятии адекватных решений и разработать план по защите своих бизнес-интересов. Недавно мы пытались набросать сценарии развития событий с одной компанией от оптимистических (этот оптимизм, правда, выглядел очень пессимистично, по сравнению с тем, что представлялось 10 лет назад ) до самых тяжелых негативных. Получилось порядка 211 сценариев на основе PESTLE-анализа. В нынешней ситуации это нормально – слишком много неопределенности. Российская неопределенность – это единственно стабильный фактор.
Наблюдаю сейчас три основных типа поведения в предпринимательской среде:
- Замерли в ожидании, что будет дальше, фактически приостановив все действия, направленные на развитие, резко снизив расходы.
- Продолжают жить ровно так, как было раньше, нисколько не изменив своей стратегии и тактике (зачастую, не определенными), лишь на оперативном уровне пытаясь изо всех сил бороться со всё ухудшающейся ситуацией в явном расчете на скорый выход из кризиса.
- Сконцентрировались и активно работают на опережение: изменили процесс принятия решений, усилили стратегическую команду, меняют стратегию и тактику, структуру работы и взаимодействия с внешней средой.
Есть и те, кто "стелил себе соломку" заранее, т.е. методично и планомерно развивался, учитывая и неизбежные кризисы, но таких пока еще очень мало, поэтому не выделила их в отдельный кластер.
Кризисы обычно характеризуются тем, что снижается апломб, в просторечии называемый понтами, проходит головокружение от успехов и безудержное потребление становится разумным. Первые два фактора очень полезны предпринимателям, последний хорошо влияет на эко-систему, зато плохо сказывается на спросе.
Что делают активные компании в такой ситуации?
Три направления
Первое - проводят реструктуризацию, оптимизируют процессы, сокращая потери и лишние затраты, добиваются эффективности через снижение себестоимости. Эта работа невозможна без более плотного взаимодействия с ключевыми поставщиками, управления отношениями со всеми поставщиками – необходимо увеличить производительность всей цепи поставок и изменить ценообразование. Операционная эффективность – общее качество всей цепочки от заказа до отгрузки и оплаты – фундамент для борьбы с инфляцией, сохранения рентабельности и прибыльности бизнеса. Важно найти локальных поставщиков и соблюсти баланс глобальных и локальных источников поставок, принимая решения не только по импортозамещению, но и используя подход «делай или покупай». Немногие компании до недавнего времени обращали внимание на закупки как ключевой источник повышения эффективности и конкурентного преимущества – сейчас самое время.
Стоит ли ждать более подходящего времени для этой работы?
Итак, бережливость внутренних процессов, управление отношениями с поставщиками и управление цепями поставок, то есть первый фокус внимания на горизонтальные отношения "вверх по течению".
Второе значимое направление - "вниз по течению" - управление отношениями с клиентами, сохранение ключевых клиентов, увеличение ценности для своего потребителя. Здесь как раз поможет та дополнительная ценность, полученная за счет увеличения операционной эффективности, управления отношениями с поставщиками и стратегического управления закупками.
Компании должны задуматься, что изменить в существующих отношениях и как создать возможности для удовлетворения текущих и будущих потребностей клиентов. Раньше многим казалось, что поток клиентов неиссякаем, сейчас надо четко понимать, насколько ограничен круг целевой аудитории и если потерять клиента сегодня, то он не вернется когда-нибудь потом. В прошлые кризисы еще можно было позволить себе пренебрегать интересами клиентов, на этот раз такое пренебрежение обернется банкротством. В управлении отношениями с клиентами важны четкая концепция, постоянство, последовательность действий и нацеленность на долгосрочную перспективу.
Третье направление – сохранение и развитие человеческого капитала. Меня радует одна тенденция: с каждым кризисом всё бережливее отношение к персоналу и всё меньше «баласта», от которого необходимо избавиться, т.е. растет профессиональный уровень и осознанность человеческих ресурсов. С каждым годом интеллектуальный капитал становится все значимее и именно он позволит спокойно пройти кризис и накопить достаточно энергии для рывка вперед по его окончании.
Эти три направления обеспечат маневренность компании, ее устойчивость и позволят не просто выжить и с достоинством пройти кризис, но и добиться серьезного развития, обеспечив себе конкурентное преимущество.
Поток создания потребительской ценности, управление цепями поставок и управление талантами – довольный клиент, довольный поставщик, довольный сотрудник - довольны будут и акционеры.
