Рассмотрим их подробнее.
I уровень. Операционный
На первом – операционном – уровне зрелости закупочной функции руководство подразделения закупок пытается выстроить операции так, чтобы процесс закупок проходил без сбоев. Фактически основной функцией закупок считается обработка заказов, тогда как поиск поставщиков, даже если он осуществляется подразделением закупок, не считается подтверждением наличия какой-либо единой стратегии в работе.
Так как процессу закупок не придается стратегическая значимость, то в рамках организационной структуры эта функция не выделена в отдельное подразделение, а наоборот фрагментирована, то есть работает в рамках других подразделений.
II уровень. Коммерческий
На втором – коммерческом – уровне руководство подразделения закупок фокусируется на достижении наиболее низкой цены закупаемых ТМЦ/услуг. Остальные критерии выбора поставщика и другие аспекты взаимоотношений с ним не рассматриваются. Для снижения цен создается максимальная конкуренция среди поставщиков с помощью ведения напряженных переговоров с как можно большим их количеством. Обычно на этой стадии подразделение закупок представляет собой независимый департамент, но его независимость действительна только на операционном уровне, то есть он не влияет на стратегические решения в области закупок. Например, решение ориентироваться на максимально низкую цену он принимает как задачу и выполняет ее.
III уровень. Координация
На третьем уровне зрелости – уровне координации – закупочные функции централизованы, и подразделение закупок набирает политический вес внутри компании. Централизация позволяет выстроить единые политики и процедуры работы, обеспечить дисциплину внутри закупок. Полномочия подразделения закупок заключаются, во-первых, в контроле над закупками по всем категориям закупаемых ТМЦ/услуг. Во-вторых, это подразделение уже находится выше по иерархии, и его начальник подчиняется непосредственно руководителю предприятия. Иными словами, подразделение закупок становится стратегически значимым. У него появляется и собственная стратегия, но управление поставщиками в ней рассматривается в течение года, что не является достаточным, со стратегической точки зрения, горизонтом планирования.
IV уровень. Внутренняя интеграция
Вслед за централизацией на четвертом уровне зрелости – уровне внутренней интеграции – происходит постепенное делегирование полномочий по закупкам. За центральным подразделением остается стратегическое и тактическое управление, а операционная деятельность реализуется на местах, и в этом участвуют представители подразделения закупок. Стратегия распространяется уже на более длительный период – 3–5 лет. А главное – выстроены процессы взаимодействия с другими подразделениями компании в рамках закупок. На этом этапе логично продолжить выстраивание процессов поставок. Улучшения могут относиться как к коммуникациям с поставщиками, так и носить характер аутсорсинга неключевых функций. Делегирование полномочий по закупкам на места также продолжается, при этом все больше решений принимают рабочие группы, которыми руководит представитель подразделения закупок.
V уровень. Внешняя интеграция
В дальнейшем, на пятом уровне, закупки рассматриваются как набор проектов, под каждый из которых географически распределенной проектной группой создается виртуальная цепочка поставок, поскольку взаимодействие осуществляется через Интернет и интегрированные информационные системы. Существенное изменение мышления сотрудников и руководителей состоит в том, что вся деятельность строится с точки зрения формирования ценности для конечного клиента в цепочке поставок. На формировании этой же ценности сфокусирована и стратегия закупок.
VI уровень. Интеграция цепочки создания ценности
На шестом уровне достигается интеграция цепочки создания ценности, и основным стратегическим приоритетом компании становится создание ценности для конечного потребителя, чтобы удовлетворить его потребности. В целом, в цепочке поставок наблюдается сильная взаимозависимость и синергия контрагентов.
Источник: «Модель зрелости закупок. Анализ функции закупок в российских компаниях», Ховард Полиньски, КПМГ в России и СНГ, 2011.
