Последнее время особенно остро поднимается тема взаимодействия с поставщиками. Как их сделать партнерами? Как договариваться, когда курс скачет, бюджеты "плывут", стабильности нет? Уже много лет мир знает японский принцип управления поставщиками. Но есть и примеры американского. Небольшой рассказ о том, как "Крайслер" пришел к своей системе управления поставщиками и смог выйти достойно из очень сложного кризиса конца 80-х. Позднее "Даймлер" перенял эту систему и успешно использовал.
Вице-президент по закупкам Chrysler Столкэмп пришел в компанию на пике кризиса конца 80-х. Он собрал на встречу 150 основных поставщиков и сказал им, что компания находится в тяжелейшем положении, но ему сейчас не нужны деньги поставщиков, а нужны их мозги. Так была разработана и запущена программа SCORE (supplier cost reduction effort). Эта программа обязывала поощрять и рассматривать предложения поставщиком по сокращению затрат, а также воплощать их в жизнь, делясь с поставщиками полученными выгодами. Он попросил поставщиков высказаться по поводу структурных изменений в компании, необходимых для сокращения затрат, потом предложил высказаться по поводу материалов, производимых поставщиками второго уровня, а затем обратился к тому, что делают неверно сами поставщики.
Столкэмп сделал выгодным участие в программе – все данные и предложения поставщика учитываются наряду с показателями цены, качества, сроков выполнения заказа при суммарной оценке деятельности поставщика. Когда Крайслер соглашается внедрить предложение поставщика, сделанное в рамках SCORE, последний может потребовать половину денег, сэкономленных от внедрения, либо уступить большую их часть Крайслер, чтобы повысить свой рейтинг в расчете на увеличение объема заказов.
Для иллюстрации программы можно рассмотреть отношения Крайслер и Magna International, одним из крупнейших поставщиков. Магна поставляет комплекты сидений, внутренние панели дверей и другие детали салона, двигатели и коробки передач, а также много других автокомплектующих. В 1993 году в качестве первого предложения по SCORE Магна предложила поменять материал декоративного молдинга кузова минивэна. Рекомендованный ею материал стоит дешевле, не уступая по качеству прежнему. Магна оформила предложение, заполнив специальный бланк, и представила его Крайслер. Закупщик передал предложения инженерам, запросив их согласие на реализацию идеи. Предложение было одобрено и позволило экономить до 250 тыс.долл. в год. С тех пор Магна сделала свыше 213 предложений только до 2000 года, 129 из которых были приняты и принесли экономию в 75,5 млн.долл.
Магна отказалась от своей доли и решила уступить все 100% сэкономленных средств в надежде укрепить свои позиции в рейтинге поставщиков и увеличить объемы заказов. В результате только в 1990 году объем продаж Магна для Крайслер увеличился вдвое, с 635 млн до 1,45 млрд долл.
Программа оказалась чрезвычайно успешной. Только за первый год Крайслер сэкономила 170,8 млн долл, а к 1995 году – уже 1,7 млрд. Крайслер разными способами стимулировала кооперацию как между поставщиками, так и между поставщиками и компанией. Чтобы активизировать обмен информацией, она использовала японскую практику инженеров-резидентов – когда инженеры компаний-поставщиков работают бок о бок с коллегами из компании-производителя. В этой программе ежегодно участвуют более 300 инженеров-разработчиков. Для улучшения взаимодействия создан консультативный комитет, в который вошли руководители 14 основных компаний-поставщиков, проводятся ежегодные встречи с основными поставщиками, ежеквартальные совещания для обсуждения стратегических вопросов и определения приоритетов. Также участие в SCORE означает для поставщиков увеличение сроков контракта.
Программа запустила не только инициативу поставщиков, но и простимулировала инвестиции поставщиков в собственное производство – модернизацию цехов, оборудования, технологических процессов и персонал, увеличение производственных мощностей, приближение своих производственных площадок к производству Крайслера.
Программа позволила существенно сократить издержки, сократить сроки вывода нового продукта, снизить себестоимость, сократить затраты на запасы и комплектующие.
На тренинге "Управление поставщиками" мы разбираем много примеров и кейсов от разных компаний и находим инструменты, которые могут действовать на российском рынке.
