Что общего между рыбой и смартфоном?

Компания «Samsung». В переводе с корейского «три звезды». Компания начинала с поставок риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Маньчжурию в 1938 году, в 1969 году вышли первые телевизоры, а уже в 1992 году появилось производство мобильных телефонов. Сейчас концерн «Samsung» объединяет производство электроники и бытовой техники, строительство, химическую промышленность, автомобилестроение и даже страхование.

26 ноября, по приглашению компании Samsung Electronics и СDС несколько членов Совета профессионалов по цепям поставок посетили российский завод SERK (ООО «Самсунг Электроникс Рус Калуга») в индустриальном парке Ворсино в Калужской области.

Мировое закупочное сообщество активно обсуждает решение компании PepsiCo ликвидировать глобальный отдел закупок маркетинговых услуг. Почему они пришли к такому решению, если это подразделение было создано всего 10 лет назад? Ведь создавался этот отдел для того, чтобы получить экономию на объемах и увеличить ROI, а теперь получается, что они наоборот затратны?

Первый ответ: скорость и гибкость. Решения по маркетинговой активности и контенту надо принимать еженедельно, порою даже ежедневно, а цепочка бренд - глобальный отдел закупок - агентство увеличивает скорость реакции. 

Второй ответ: за 10 лет централизации процедуры, правила, отношения с поставщиками были отработаны очень хорошо и поэтому децентрализация закупок уместна - ответственность свободно может перейти к потребителю - бренду. Мало того, за закупки на местах будет отвечать не специалист отдела, а руководитель конкретного бренда. А как же затраты на проверки, финансовые схемы и отслеживание контракта? Вот тут как раз и приходят правила и процедуры, уже отработанные за 10 лет. 

Централизация с последующей децентрализацией - естественное развитие событий. Мы видим новый виток развития закупок.

P.S. Руководство говорит, что это было сложное решение, что задеты персоны и люди, но компания предпримет все усилия, чтобы компенсировать персоналу потери в зп и помочь им с трудоустройством. Бизнес и личное рядом.

Читать новость здесь 

Успех отдела закупок имеет в настоящее время решающее значение для общего успеха организации. Этот успех формируется стратегических подходом, тщательностью закупочных процедур и преданностью делу. Предлагаю рассмотреть типичные ошибки закупщиков, которые не позволяют выйти на оптимальный баланс затраты – качество.  Посмотрите критически на свои процессы и процедуры и определите, где ваш процесс закупок позволяет допустить потери.

Вот первая ошибка, которую допускают при закупке

Грубая ошибка №1: Внимание только на закупочные цены

Немного необычного вам в голову J

Обычно руководитель остро чувствует нехватку персонала, однако где-то там, в глубине души, понимает, что действующий персонал реально работает от силы на 20%. Тайти Оно давно еще определил, что человеческий ресурс обходится компании намного дороже оборудования – машина, даже если простаивает, не требует постоянных финансовых затрат, простои же оператора компания вынуждена оплачивать. Поговорим о недозагруженности персонала?

Итак, что можно делать, если у сотрудника оказались свободные рабочие часы.

По предварительным данным наша экономика сократилась на 4,6% во втором квартале по сравнению с тем же перидом 2014 года, в первом квартале снижение было 2,2%. И это не окончательная цифра – в статистике не учтены данные по рознице, промышленному производству и по доходам населения. Однако, настроение предпринимателей относительно спокойное,  тревога почти в два раза ниже, чем в 2009 году (9% и 16%).  Меня пугает эта успокоенность. По моим ощущениям, мы не только в центре кризиса, а только в его начале. Серьезное ухудшение ситуации в промышленом производстве в июле только подтверждает это, особенно, если учесть общее замедление производства во всем мире и продолжающееся снижение спроса на нефть. С учетом всё еще не решенного вопроса с санкциями картина бизнес-климата довольно мрачная получается.

Что же делать в такой ситуации?

Все тренинги по закупкам Натальи Уразовой >>>>>>

Нередко сталкиваюсь с тем, что обучение персонала проводится спонтанно или и вовсе для галочки. В результате потраченные деньги и время персонала не становятся инвестицией в развитие, а превращаются в банальные расходы. Деньги компании стоит тратить разумно. Давайте кратко разберем, какую форму обучения выбрать и как реально решить производственные задачи с помощью краткосрочного обучения.

Для начала надо определить цели обучения
(когда и как будут использоваться полученные знания):

• Общее повышение квалификации персонала
• Подготовка кадрового резерва
• Повышение квалификации по конкретным компетенциям
• Обучение новичков (действующая схема работы)
• Обучение перед изменениями (новая схема работы)
• Решение конкретной производственной задачи

В процессе снабжения деньги высыпаются из кармана организации буквально на каждом шагу:

1  при определении потребности,

2  при планировании потребности,

3  на этапе поиска и выбора поставщика,

4  при организации закупок,

5  управлении запасами,

6  отпуске материалов,

7  при их использовании в производстве.

Многие при закупке ориентируются на цену, редко задумываясь о том, во сколько обойдется им эксплуатация, обучение, ремонт и прочее. Прекрасный пример от McKinsey по сравнению закупочной цены и совокупной стоимости владения

Оценка совокупной стоимости владения на примере компрессора

Новый Airbus A350 XWB был произведен с использованием 1000 деталей, сделанных по технологии 3D. 1000 деталей для самолета - это ничтожно мало, но уже первый опыт такого крупного производителя показывает, что совсем скоро цепи поставок будут серьезно меняться, благодаря новой технологии, supply chain будут становиться короче, а производство поставщиков легко может приблизиться к покупателю (источник новости). 

Технологии 3D сейчас уже достаточно широко используются в аэрокосмической и автомобильных отраслях, в самолетостроении, производстве медицинской техники, в строительстве и нефтедобывающих компаниях.

Работа с монополистами - одна из сложных задач в закупках.

Интересный пример рассказал Крис Линч - CFO Rio Tinto. Один из монополистов не шел ни на какие переговоры, других поставщиков просто не было на рынке. Тогда закупщики Рио Тинто создали ... виртуального конкурента: сделали полный расчет создания бизнеса, включая все затраты на производство, доставку, запасы; они даже построили виртуальную цепочку поставок от начала и до конца. С этими расчетами они пришли к поставщику и тот согласился на компромисс. Безусловно, Рио Тинто имели достаточно весомую позицию, являясь одной из самых крупных горнодобывающих компаний в мире, поэтому поставщик был заинтересован в их заказах и понимал, что они могут себе позволить в крайнем случае действительно создать ему конкуренцию, но сам принцип интересен - на руках у закупщиков были все данные и расчеты по бизнесу поставщика, что позволило им конструктивно вести переговоры, хорошо понимая реальную справедливую цену. 

Интересная практика аудитов внедрена в компании M&S (Marks&Spencer) с апреля этого года. Раньше они заранее предупреждали о своих визитах на производство поставщиков (аудит проводился 2 раза в год), а теперь аудиторские проверки будут внезапными. Скандалы с кониной вместо говяжьего мяса в магазинах Tesco в прошлом году побудили многих ритейлеров заняться продовольственной безопасностью. M&S будет проводить аудит продовольственной безопасности, чтобы защитить клиентов, и аудит честности, чтобы защитить свой бренд. Введено правило "15 минут" - прибывшие без предварительного уведомления аудиторы уже через 15 минут должны попасть на производство. M&S также теперь проводят обязательные тесты на образцах сырья на ДНК, страну происхождения и состав продукции.

Функция закупки в компании является ключевой и стратегически значимой. Особенно важной является способность выстроить систему поставок не только с точки зрения логистики, но, в первую очередь, с построения такой сети поставщиков, которая гарантирует качество продукции с минимальными затратами. Акцент на закупку по минимальной цене и неумение создавать портфель надежных поставщиков может привести к тяжелым последствиям.

В феврале в Австралии был большой шум на рынке – более десятка человек заразились гепатитом А, потребляя замороженные ягоды китайского производства, купленные в Чили. Компания сразу же отозвала продукты, но потери были огромны: на 12% упали акции  в цене и на складах остался лежать товар на сумму 1,7 млн долларов. Удар по репутации и потеря доверия клиентов компании были еще более серьезными.

Почему это произошло? Что конкретно закупщики сделали не так?

Основная цель тендера – получить самую низкую цену, но с обязательной гарантией, что покупатель получит необходимые ему товары или услуги независимо от того, кто будет их поставщиком. Иногда покупатель отказывается от работы с поставщиком, предложившим самую низкую цену.

Существует несколько ситуаций, при которых участник конкурса, предложивший самую низкую цену, может не получить заказ:

• Предложенная самая низкая цена является выше рыночной или покупатель не считает ее оправданной;
• Предложенная самая низкая цена ниже рыночной и у покупателя нет уверенности в том, что поставщик не обанкротится и сможет обеспечить поставки на весь срок действия контрака (бывают случаи, когда в запале торга, особенно, на обратных аукционах и экспрессивных торгах, поставщики предлагают цены ниже себестоимости);
• Покупатель имеет сведения, что участник, предложивший самую низкую цену, ненадежен, у него отсутствует опыт поставок данной продукции и/или он ранее недобросовестно осуществлял поставки;
• У покупателя есть подозрение, что поставщики вступили в сговор;

Уже неоднократно слышу вопросы о том, что делать, если поставщики отказываются от участия в тендере. Существует несколько причин. Рассмотрим некоторые. Реальные истории из опыта российских компаний.

История первая.

На днях один из закупщиков пожаловался, что все поставщики отказались участвовать в тендере. Как выяснилось, "все поставщики" - это пять средней руки компаний, давно работающих с нашим героем. При переходе на тендерные процедуры и электронные площадки многие небольшие поставщики не готовы к сбору и заполнению большого объема документов, необходимых для участия в тендерных процедурах. 

Беглый анализ рынка показал следующее:

1. закупаемая продукция относится к серийной, поставщиков на рынке много - рынок покупателя;
2. объемы закупок относительно низкие для производителя, но являются средними для крупных дилеров и большими - для средних и небольших игроков рынка;
3. покупатель имеет достаточно известное имя, которым может "похвастаться" поставщик, так что даже производителю и крупным игрокам будет интересно работать с этим покупателем (при надлежащих предварительных переговорах);
4. выставляемый лот можно укрупнить другой закупаемой продукцией, что будет крайне интересно всем дилерам рынка, имеющим широкий ассортимент (до этого другая продукция выставлялась на отдельные торги);
5. все крупные и средние дилеры давно участвуют в тендерах и легко откликаются на приглашения;
6. предыдущие условия работы (цена, скидки, отсрочка платежа и доставка) были выше среднерыночных.

• Внедрение категорийного менеджмента. Схожие по техническим и иным свойствам закупаемые материалы объединяются в категорию. Управление категорией подразумевает поиск дополнительной ценности, увеличение экономического эффекта и управление категорией через сокращение затрат по всей цепи поставок. Похоже, в какой-то степени, на управление самостоятельной бизнес-единицей.

На данный момент управление процессом закупок находится в своеобразном коридоре от получения заявки внутреннего заказчика до проведения торгов. В этих рамках можно лишь оптимизировать товарный запас, качество тендерных процедур, качество приемки и распределения заказов и скорость выполнения заказа, серьезно ограниченную имеющимися возможностями поставщика и текущими стандартами планирования потребности. Функция закупки в этом коридоре играет пассивную роль исполнителя, сильно зависимую от других участников цепи поставок (потребители, внутренние заказчики, поставщики, субпоставщики). Категорийный менеджмент расширяет границы и переводит закупки в поддерживающе-интегрирующую структуру по всему потоку создания ценности.

На форуме сайта "Управление производством" спросили, можно ли посчитать ущерб от закупки. Бывает конкретный ущерб вследствие ошибок в закупочной деятельности, а бывают необоснованные затраты на закупку. Что же можно посчитать?

Например:
1. Закупка была по цене выше рыночной.
2. Закупка по минимальной цене, но без учета дополнительных условий (формула ценообразования при долгосрочном контракте и условия оплаты) и сервиса (монтаж, гарантия, техобслуживание и проч.) С дополнительными условиями и сервисом закупка получилась бы дешевле, чем отдельный договор на допуслуги.
3. Закупка по минимальной цене, но без учета совокупной стоимости владения (например, оборудование за 1,2 млн будет служить не 10 лет, а 7, дороже будет в эксплуатации и ремонте, больше потреблять электроэнергии и других ресурсов, чаще отказывать, дороже утилизация, невозможно вторичное использование и т.п. В итоге, оборудование за 2 млн. будет дешевле в ТСО - совокупной стоимости владения - на 5-7 млн.). Здесь же могут быть примеры СИЗ и спецодежды, когда дешевые СИЗ могут обходиться в совокупности дороже, потому что служат меньше. Такие закупки повышают риски опасности для жизни работников и нарушают безопасность труда.

Вот читаешь иногда доклады или отчеты каких-нибудь иностранных коллег и видишь там такие приоритеты на год: повышение роли функции закупок до эксперта и советника, выращивание нового поколения закупщиков, освоение big data, повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон, снижение затрат в цепи поставок, снижение рисков поставок. 

В нашей закупочной деятельности тоже работа с большими данными идет на полную катушку… Например, почти в каждой компании находятся креативные операторы, которые одну и ту же ручку могут занести в базу под следующими наименованиями: 1. ручка, 2. ручка шариковая, 3. ручка шариковая офисная, 4. ручка в прозрачном корпусе, 5. ручка шариковая в пластиковом корпусе со стержнем. Несколько быстрых ударов по клавиуатуре и у вас целых пять позиций на одну ручку. 

Или другая болезнь – каждый работник отдает предпочтение привычному инструменту и будет у вас закупка 28 одинаковых дрелей от разных производителей с одними и теми же функциональными характеристиками, потому что каждый мастер привык работать «своим» инструментом. 

Невозможно найти компанию, в которой бы не было слов и строчек в плане про оптимизацию. Однако, в тучные времена это просто эффектный лозунг в духе поздних советских времен, который принято писать на каждом заборе, громко декларировать на каждом собрании, совершенно не собираясь ему следовать. Лозунги - не стимулы.

И тут наступили времена возможностей ))

Раки на горе засвистели, петухи зажарились и начали клевать всех сидельцев на офисных стульях. Если совсем недавно надо было перед годовым собранием придумать и какими-нибудь циферками поманипулировать, чтобы показать, что же было оптимизировано, то сегодня надо "живыми деньгами" принести результаты этой оптимизации, иначе ни стула, ни зарплаты, ни долгого стояния в пробках по дороге в офис уже не будет.

Так почему же раньше оптимизация для большинства компаний оставалась лозунгом?

В России коммерческие закупки появились только в 1991 года, до этого снабжение предприятий осуществлялось на основе государственной плановой экономики. Несмотря на молодость (нет еще и 24 лет) российские закупки развиваются достаточными быстрыми темпами, чему способствует выход крупных транснациональных игроков на отечественный рынок, а также серьезный рост оборотов российских компаний, что заставляет их обратить внимание не только на оптимизацию бизнес-процессов, но и рассматривать снабжение как резерв для повышения операционной эффективности и повышения доходности активов.  Кризисные явления подстегивают менеджмент активнее искать пути повышения эффективности и устойчивости бизнеса, которые невозможны без оптимизации и развития снабжения. Но надо отметить, что пока развитие снабжения в России находится на уровне 1990-2000 развития западной управленческой мысли.

В данной статье рассматриваются тенденции развития снабжения российских предприятий, наблюдаемые автором благодаря личному опыту консультирования российских предприятий, общению с коллегами – закупщиками, публикациям в СМИ. Специальных исследований и опросов не проводилось, поэтому выводы можно отнести к субъективному восприятию. Наблюдение проводилось преимущественно производственных и промышленных компаний.