Для производственного предприятия закупки — это не просто «покупка товаров по лучшей цене». Это гарантия бесперебойной работы конвейера, соблюдение сроков отгрузки и, в конечном счете, рентабельность всего бизнеса. Срыв поставок комплектующих или некачественное сырье могут остановить производство и обойтись в миллионы рублей.

Как перейти от реактивных закупок («тушим пожары») к стратегическому управлению? Ответ кроется во внедрении полноценной Системы управления поставщиками (СУП).

Ниже представлен авторский пошаговый алгоритм из 8 этапов, который поможет руководителям отделов закупок и категорийным менеджерам выстроить прозрачную, надежную и выгодную работу с поставщиками. При составлении такой модели я опиралась на признанные международные подходы (CIPS, A.T. Kearney, McKinsey), но не ограничилась набором отдельных моделей.

Авторская система управления поставщиками собирает логику ведущих консалтинговых компаний в восемь понятных шагов — от сорсинга и квалификации до KPI, мотивации и программ развития, — чтобы у компании появился не только “набор умных картинок”, а реальный рабочий процесс с измеримым экономическим эффектом. Система управления поставщиками (СУП) разработана автором в 2014 году и уже проверена на российском рынке.

Скачать статью

Описание системы управления поставщиками

Шаг 1. Анализ категории и сорсинг: стратегия, а не просто заказы

Прежде чем выходить на рынок, нужно понять, что и зачем мы покупаем.

• Группируйте аналогичные продукты в единую категорию для увеличения закупаемого объема.

• Оцените критичность: как дефицит этой позиции повлияет на производство?

• Изучите рынок: составьте long list (длинный список) потенциальных вендоров, проанализируйте структуру их ценообразования и оцените свои рычаги влияния как покупателя.

• Итог этапа: Разработанная и согласованная стратегия сорсинга, которая учитывает не только цену, но и риски сбоев в цепях поставок.

Шаг 2. Квалификация и аудит: надежный фильтр

На производство нельзя пускать случайных поставщиков. Этот этап — ваш фильтр качества.

• Сформулируйте жесткие бизнес-требования к категории и критерии аккредитации.

• Определите, насколько глубокий аудит (производственный, финансовый, ESG) необходим для конкретной группы товаров.

• Сегментируйте поставщиков по их потенциалу и производительности.

• Важно: Если выявлены несоответствия, не просто отклоняйте поставщика или принимайте, как есть, если больше некого выбрать, а согласуйте с ним план корректирующих мероприятий и план непрерывности бизнеса (BCP- Business Continuity Plan). Обсудите результаты с внутренними заказчиками (технологами, инженерами).

Шаг 3. Выбор и внедрение: интеграция в бизнес-процессы

Выбор победителя тендера — это только половина дела. Поставщика нужно грамотно «приземлить» в ваши процессы.

• Четко определите горизонт планирования, объемы и лоты.

• Используйте профессиональный инструментарий переговоров: знайте свой BATNA (лучшую альтернативу), MDO (самый желанный результат) и LAA (наименее приемлемое соглашение).

• Специфика производства: решите все вопросы логистики, упаковки, маркировки и обучения персонала поставщика вашим стандартам, а также обучения вашего персонала работе с технологиями и процессами поставщика.

• Составьте план управления рисками: что мы будем делать, если основной завод поставщика встанет? По значимым категориям сделайте стресс-тестирование цепи поставок.

Шаг 4. Управление контрактами: защита интересов производства

Договор должен работать на вас, а не просто лежать в сейфе у юриста.

• Закрепите в контракте понятные KPI (качество, сроки, гибкость, сервис).

• Продумайте условия, снижающие риски срывов поставок.

• Продумайте правила управления продуктивностью, выполнением, оплатой и претензиями; правила внесения изменений в договор и заключения дополнительных соглашений;

• Лайфхак для R&D: определите, нужно ли привлекать ключевого поставщика к раннему участию в разработке новой продукции (ESI). Это сэкономит месяцы на этапе тестирования.

• Пропишите матрицу ответственности: кто с вашей стороны отвечает за приемку, кто за оплату, а кто за претензии.

Шаг 5. Стимулы и мотивация: от кнута к прянику

Штрафы за срыв поставок — это хорошо, но они не заставляют поставщика развиваться.

• Продумайте портрет идеального поставщика и сравните целевое состояние с текущим.

• Оцените конкурентную силу компании в качестве покупателя и найдите рычаги влияния, используя Шахматную доску закупок (Purchasing Chessboard).

• Определите «рычаги эффективности»: что важно для поставщика (долгосрочные контракты, совместные инвестиции, статус предпочтительного клиента)?

• Разработайте систему мотивации, которая поощряет поставщика предлагать вам идеи по снижению затрат (cost reduction) и улучшению качества, встройте мониторинг рынка и бенчмаркинг в ваши процессы.

• Определите процесс управления эффективностью деятельности поставщиков и управления взаимоотношениями с поставщиками, составьте план коммуникации и точки контактов.

Шаг 6. Оценка деятельности и сегментация: уделяйте время главному

У вас могут быть сотни поставщиков, но управлять всеми одинаково плотно невозможно.

• Внедрите регулярную операционную (OTIF) и расширенную оценку (оценка качества, инновационности, сервиса и др.).

• Оцените стратегический потенциал каждого вендора.

• Сегментируйте базу: разделите поставщиков на стратегических, развивающихся, обычных и проблемных (Матрица TrueSRM A.T.Kearney и Расширенная матрица TrueSRM Натальи Уразовой) в зависимости от стратегического потенциала и эффективности деятельности. Можете выполнить простую сегментацию: стратегические, тактические и транзакционные.

Шаг 7. Обратная связь и модели взаимодействия: никаких «игр в молчанку»

Поставщик должен понимать, как его оценивают.

• Определите точки контакта и регулярность обратной связи, а также способы обратной связи. Не забывайте, что каждая точка контакта должна работать на целевое состояние поставщика и развивать конкуренцию на рынке поставок.

• Выберите модели взаимодействия в зависимости от сегмента: со стратегическими партнерами проводите ежеквартальные бизнес-обзоры (QBR), а с транзакционными настройте автоматический документооборот и автоответы.

• Делитесь с ними планами по развитию, мониторингу рынка и бенчмаркингу — это повысит их лояльность.

Шаг 8. Программы развития: растим идеального партнера

Рынок меняется, и ваши поставщики должны меняться вместе с ним.

• Нарисуйте «портрет идеального поставщика» для вашей компании.

• Проведите GAP-анализ (анализ разрывов) между текущим состоянием поставщика и идеалом.

• Определите стадию ваших отношений и запустите совместные проекты по развитию (например, помощь во внедрении бережливого производства на их площадях или совместная оптимизация логистики).

• Регулярно оценивайте прогресс.

Резюме для руководителя

Внедрение СУП — это не разовая акция, а непрерывный цикл. Переход от простого «закупщика» к «управляющему поставщиками» позволяет производственному предприятию не только снизить совокупную стоимость владения (TCO), но и создать надежный щит от рыночных потрясений. Немаловажный эффект - повышение совокупной ценности владения (TVO).

Заказать обучение по СУП

Как разработать и внедрить систему управления поставщиками?

Начните с аудита текущей ситуации по этим 8 шагам. Возможно, вы обнаружите, что на Шаге 3 у вас «проседает» внедрение, а на Шаге 6 отсутствует сегментация. Точечная работа над этими разрывами быстро даст измеримый финансовый и операционный результат. 

Как проводить аудит системы управления поставщиками?

1. По каждому разделу опишите текущую ситуацию “как есть”.
2. Продумайте, что необходимо внедрить.
3. Определите  ожидаемые эффекты от внедрения, оцените необходимые ресурсы.
4. Оцените риски внедрения и риски отсутствия элемента системы.
5. В итоге сформируйте план внедрения СУП.

Можете самостоятельно пройти дистанционный курс "Управление поставщиками" или заказать корпоративное обучение.

Как связать цели закупок и категории с системой управления поставщиками?

Полноценная система управления поставщиками требует серьезной работы и ресурсов. Определите приоритеты с помощью таблицы ниже.

Расшифровка:

 ++ сильное влияние, без этого раздела цель недостижима.

  + влияние есть, но не критичное.

– раздел не влияет или может даже мешать (например, излишняя квалификация замедляет оборачиваемость).

Ключевые отличия СУП от других методик

Классические международные подходы (CIPS, A.T. Kearney и др.) дают мощный набор профессиональных моделей — от матриц Кралича и предпочтений поставщика до стратегического сорсинга и «шахматной доски закупок». СУП использует ту же профессиональную логику, но упакована как понятная «дорожная карта» внедрения управления поставщиками именно в компании заказчика: от первых шагов до зрелой SRM‑практики:

1. От набора методик к пошаговой системе внедрения.
   Подходы CIPS и A.T. Kearney дают набор отдельных инструментов и моделей — от стратегического сорсинга до матриц и «шахматных досок». СУП собирает эти идеи в единую восьмишаговую карту: что делать сначала, что потом, какими документами и KPI это закрепить и как измерять экономический эффект.

2. От фокуса на закупке к полноценному управлению поставщиком по жизненному циклу.
   7‑шаговый сорсинг A.T. Kearney и аналогичные методы в основном описывают, как грамотно провести проект закупки и выбрать поставщика. СУП закрывает полный цикл: сорсинг, квалификация, выбор и внедрение, контракты и риски, мотивация, оценка, обратная связь и программы развития.

3. От теоретических моделей к конкретным действиям «делай раз, делай два».
   Международные модели часто требуют интерпретации и адаптации внутри компании: «как это переложить на наши процессы, роли и документы». В СУП каждый раздел (1–8) уже разложен на конкретные шаги: что определить, что проанализировать, что согласовать, что зафиксировать в договоре и какие процедуры внедрить.

4. От «снижения цены» к управлению TCO/TVO и KPI SRM.
   Purchasing Chessboard и 7‑шаговый сорсинг ориентированы прежде всего на снижение цены и затрат по категории закупок. СУП изначально встраивает понятия TCO и TVO, процедуры оценки деятельности поставщиков и сегментацию по эффективности и потенциалу, а также KPI, привязанные к экономическому эффекту и ценности для бизнеса.

5. От «лучших практик» к адаптации под конкретную компанию.
   CIPS и Kearney описывают универсальные best practices для разных отраслей и стран. СУП построена как диагностический и внедренческий шаблон: по нему можно пройтись, отметить, что у компании уже есть, где GAP, какие процессы и документы нужно добавить, и сформировать реалистичный план развития SRM.

Автор: Наталья Уразова

По Модели СУП уже прошли обучение на дистанционных и очных курсах более 150 руководителей и специалистов.

Заказать обучение по СУП