Самое худшее — осаждать крепости. По правилам осады крепостей такая осада должна производиться лишь тогда, когда это неизбежно…полководец, не будучи в состоянии преодолеть своё нетерпение, посылает своих солдат на приступ, словно муравьёв; при этом одна треть офицеров и солдат 2 оказывается убитыми, а крепость остаётся не взятой. Таковы гибельные последствия осады….
Поэтому знают, что победят в пяти случаях: побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя; побеждают, когда умеют пользоваться и большими и малыми силами; побеждают там, где высшие и низшие имеют одни и те же желания; побеждают тогда, когда сами осторожны и выжидают неосторожности противника; побеждают те, у кого полководец талантлив, а государь не руководит им»
Возможно, что руководители компании Paccar хорошо ознакомились с трудами Сунь Цзы или читали Майкла Портера, но они смогли не только придумать уникальную модель на своём рынке, но и получать прибыль в три раза выше рынка – 31% вместо 10. Что они сделали? Просто правильно выбрали своего потребителя – стали ориентироваться на индивидуальных собственников грузовиков. Отсюда удобная кабина и помощь на дорогах. Никаких технологических инноваций, как у Apple, - они «надкусили», как яблоко, своих конкурентов просто точно выбрав клиента и удовлетворив его потребности.
Конкурентная и предпринимательская стратегия (по А.Долгорукову)
Я знаю одну московскую компанию, которая не пренебрегала китайскими трактатами, впрочем, как и всеми известными теориями, поэтому они придумали шикарную практику: будучи мелкой совсем компанией, продающей все подряд, от ручки до компьютера, ребята всего лишь за 2-3 года стали серьёзнейшими игроками на рынке канцтоваров, догнав казавшимися недосягаемыми лидеров и заставив тех срочно догонять того, кого они и среди конкурентов-то не замечали. А ребята, всего лишь, вышли из конкурентного круга - торжественно прекратили торговую деятельность и стали сервисной компанией, этаким «внешним завхозом». А дальше – дело техники: активные продажи, дополнительные услуги, консультирование, правильная комплектация и хороший транспортный парк.
Чудесный пример являет Sysco – поставщиков продуктов великой множество, но они внесли новое в работу с клиентами (например, формирование заказов под меню) и изменили не только стандарты отрасли, но и уровень прибыли. Им не надо было инвестировать больше, чем если бы они просто продолжали по-старому бороться за место под солнцем, надо было просто хорошо подумать и увидеть потребности своего клиента.
Недавно в одной из дискуссий предложила продавцам складского оборудования сделать в помощь закупщику калькулятор, который бы позволял просчитать совокупную стоимость владения оборудованием. Мне ответили, что это займёт много времени и очень сложно просчитать сотни единиц. Закупщикам приходится считать самим (те, кто об этом задумывается, конечно), пытаясь выяснить у того же поставщика минимальные технические и эксплуатационные характеристики. Тот, кто сделает это за снабженца, сняв головную боль, тот не просто получит «5». Сетовать на большие затраты времени – это выбор продавца. Как раз «самое время» не думать о потребностях потребителя и конкурентных преимуществах.
Многие читатели Живого Журнала могут наблюдать прямо в режиме «здесь и сейчас» развитие ещё одной уникальной компании – пироговые «Подсолнухи» в Екатеринбурге. Если вы не верите, что есть пирожные с помидорами или что в нашем российском кафе можно внедрять бережливое производство, то загляните в блог владельца и руководителя.
Если кто-то все ещё осаждает крепости или отчаянно бьётся в с войсками противника, пусть задумается о самом главном – истинная конкурентная борьба – это борьба со всеми участниками отрасли за то, чтобы больше всего у себя оставить создаваемую в отрасли прибыль. А в этой борьбе лобовые действия или успокоенность всегда сокращали время жизни компании.
Ну, что, убедила я вас, что пора искать и создавать уникальную модель? Тогда ещё один штрих – моя личная бизнес-модель тоже уникальна. Сколько вы знаете тренеров по продажам? А с каким количеством тренеров по закупкам вы знакомы? Уже почти 15 лет, как я «вышла из круга» конкурирующих между собой тренеров по… и по мере того, как в созданный мной круг входят коллеги, нахожу новый сектор . Сейчас мои любимые новые темы: управление взаимоотношениями с поставщиками, стратегический сорсинг и бережливое мышление в закупках. Понятно, что и мои гонорары отличаются от среднестатистического «бизнес-тренера», поэтому я не только занимаюсь любимым делом, но мне еще за это платят деньги.
Специально привела примеры не самых сложных переделок, где собственная ниша не потребовала больше ресурсов, нежели в обычной конкурентной борьбе.
Для вдохновения рекомендую пару книжек:
- А. Остервальдер «Построение бизнес-модели. Настольная книга стратега и новатора» (мой конспект здесь)
- Джоан Магретта «Ключевые идеи. Майкл Портер» (краткое изложение 5 сил Портера)
