Когда закупщики рассказывают свои истории, они часто звучат похоже.

«Закупила реактивы по заявке. Через два месяца на инвентаризации списали аналогичные реактивы в большем объёме из‑за истекшего срока годности. Причём списанное было лучше по характеристикам и более новое».

«Инженеры вернулись с выставки и заказали оборудование. Всё закупалось в срочном порядке. Стоит уже третий год нераспакованное, пылится и занимает место на складе».

Это не про «плохих закупщиков» и даже не про «капризных заказчиков». Это про одно и то же: в компании плохо определены бизнес‑требования.

Именно с этой болью работает модель РОКУЗИ (RAQSCI).

По материалам курса "Категорийный менеджмент в закупках. Разработка категорийной стратегии"

Зачем вообще нужна модель РОКУЗИ

Чаще всего закупка начинается с фразы: «Нам нужно вот это».
Каталог, прайс, привычный поставщик – и процесс поехал.

Проблема в том, что «вот это» почти никогда не описывает, зачем бизнесу на самом деле нужен товар или услуга.

Модель РОКУЗИ помогает сделать шаг назад и задать неудобные, но очень полезные вопросы:

• Что для нас критично по закону и регуляторике?

• Насколько опасен дефицит этой позиции?

• Какое качество реально «держит бизнес», а что — просто привычка?

• Какой сервис нам нужен, чтобы процессы не разваливались?

• Где лежит настоящая стоимость владения, а не только цена на ценнике?

• Какие улучшения и инновации нам важны, чтобы не отстать от рынка?

Ответы на эти вопросы раскладываются по шести блокам модели РОКУЗИ. В итоге у компании появляется не просто список характеристик, а живая, согласованная картина: что действительно важно для бизнеса в этой категории – сейчас и в будущем.

Шесть букв, которые меняют фокус закупок

РОКУЗИ расшифровывается так:

• Р – Регулирование (Regulatory)
  Всё, что связано с законами, стандартами, обязательствами. От ФЗ и ГОСТ до требований клиентов и внутренних политик. Это тот уровень, где «ошибиться нельзя».

• О – Обеспечение поставок (Assurance of Supply)
  Надёжность, риски, мощности, география, сроки, план «Б». Здесь мы отвечаем на вопрос: «Что будет, если поставщик сорвётся? И можем ли мы себе это позволить?».

• К – Качество (Quality)
  Не абстрактное «давайте хорошее», а конкретные параметры: что значит «достаточно хорошо» для процесса, клиента, безопасности, и как это измерять и контролировать.

• У – Услуги, сервис (Service)
  Сколько на самом деле стоит «плохой сервис»? Здесь появляются требования к SLA, времени реакции, прозрачности статуса, обучению, интеграции процессов и ИТ.

• З – Затраты (Cost)
  Цена плюс всё, что к ней прилипает: логистика, внедрение, эксплуатация, запасы, простои, налоги, утилизация. По сути – переход к мышлению TCO, но через призму конкретной категории.

• И – Инновации (Innovation)
  Всё, что отвечает на вопрос: «Как вместе с поставщиком сделать завтра лучше, чем сегодня?» Улучшения продукта, снижение затрат, цифровизация, ESG, новые технологии.

Важно, что модель задаёт не просто список тем, а последовательность: сначала регуляторика, потом непрерывность поставок, потом качество, сервис, деньги и только потом — инновации.
И это сильно меняет разговор с бизнесом. Итак, поднимемся по лестнице модели.

 Шпаргалка в конце статьи ↓

Как это работает в жизни: от «хотелок» к стратегии

Представьте рабочую сессию по ключевой категории. В комнате – закупки, производство, качество, логистика, финансы, маркетинг или ИТ.

Вместо того чтобы сразу спорить «какого бренда и какого диаметра трубу покупаем», команда последовательно проходит по шести ступенькам РОКУЗИ.

Для каждой ступеньки:

1. Описывает как есть сейчас.

2. Формулирует обязательный минимум – то, без чего бизнес не может жить.

3. Находит то, что необходимо, но пока отсутствует (покупаем по привычке или миримся с тем, что есть, не требуя необходимого).

4. Рисует цель на будущее – куда хотим прийти через 1–3 года.

А затем честно задаёт вопрос:

От каких требований мы готовы отказаться, если их реализация слишком сложна или дорога для той ценности, которую они дают?

Результат такой сессии:

• Спекуляции «я так привык» заменяются прозрачными, зафиксированными критериями.

• Возникает единая позиция бизнеса, а не набор противоречивых пожеланий от разных подразделений.

• Появляется основа для категорийной стратегии: понятно, где главные драйверы – в регуляторике и риске, в качестве и сервисе, в затратах и инновациях.

Почему РОКУЗИ – это не «ещё одна матрица», а точка входа в зрелые закупки

У модели есть несколько сильных эффектов, которые хорошо заметны в проектах:

1. Выводит разговор из плоскости «цена – не цена».
   Когда у вас на столе шесть блоков, становится очевидно, что иногда стоит заплатить дороже, чтобы снизить регуляторный или операционный риск, а иногда – наоборот, убрать «лишние» требования к качеству или сервису, чтобы не переплачивать.

2. Связывает потребности с реальным процессом закупки.
   Заполненная матрица РОКУЗИ легко превращается в:

• структуру ТЗ и спецификации;

• критерии и весовые коэффициенты в оценке предложений;

• KPI и SLA в контракте и SRM;

• фокусные темы для переговоров и проектов улучшений.

3. Помогает управлять конфликтами между подразделениями.
   Когда один отдел настаивает «нам нужен сервис 24/7», а другой считает это излишеством, модель заставляет обсудить: чем это обосновано, какие риски и затраты стоят за этим требованием, является ли оно обязательным или это «nice to have».

4. Учится вместе с категорией.
   РОКУЗИ – не разовая «таблица ради таблицы». Хорошая практика – пересматривать её хотя бы раз в год: по мере того как меняется законодательство, рынок, технологии и сама бизнес‑модель компании.

Пара живых примеров

Производство и упаковка.

Команда видит растущие неликвиды по упаковочным материалам, постоянные изменения спецификаций, разрыв между тем, что закупают, и тем, что реально используют. После сессии РОКУЗИ:

• часть требований к качеству и сервису приводят в внятный обязательный минимум,

• уточняют регуляторные и клиентские стандарты,

• вычищают лишние позиции и «экзотику» ради избыточных хотелок,

• договариваются о формах EDI и отслеживании заказов.

Через несколько циклов закупок неликвиды снижаются, а сервис от поставщика становится предсказуемым.

IT‑сервисы.

До внедрения РОКУЗИ ТЗ месяцами гуляет по почте, стоимость проекта постоянно растёт, а сроки сдвигаются. После:

• требования по ИБ и регуляторике сразу фиксируются как «красная линия»,

• уровень доступности и сервисные параметры выносятся в отдельный блок,

• функциональные хотелки честно делятся на «need» и «want»,

• инновации и улучшения переводятся в roadmap совместных проектов с поставщиком.

Результат – понятное, согласованное ТЗ и прозрачная рамка для переговоров о цене и доработках.

Как начать использовать модель у себя

Если хочется «попробовать на вкус» без масштабной трансформации, можно начать с малого:

1. Выберите одну болезненную категорию.
   Там, где много конфликтов с заказчиками, неликвидов, списаний, сбойного сервиса или «дорогого и непонятного IT‑проекта».

2. Соберите небольшую межфункциональную группу.
   Закупки плюс ключевые внутренние клиенты (производство, ИТ, маркетинг и т.п.).

3. Пройдите по шести буквам РОКУЗИ.
   Используйте простые вопросы:
   – Какие обязательные законы и стандарты?
   – Какие риски дефицита и потерь?
   – Какой уровень качества и сервиса действительно нужен?
   – Где на самом деле сидит стоимость?
   – Какие улучшения вы считаете критичными на горизонте 1–3 лет?

4. Разделите требования на три уровня.
   «Как есть сейчас», «минимум без которого нельзя» и «цель на будущее».
   Всё остальное спокойно вычеркивайте или переносите в «позже».

5. Переведите результат в один практический шаг.
   Обновлённая спецификация, изменённые критерии тендера, новые SLA – главное, чтобы итог сессии сразу ушёл в реальный процесс.

Итог

РОКУЗИ – это не про модный термин. Это про взрослую привычку задавать себе и бизнесу правильные вопросы до того, как что‑то покупать.

Модель помогает выйти из реактивного режима «закупок по заявкам» и перейти к управлению категориями: видеть риски, ценность, затраты и возможности развития — в одной логике и одном наборе шагов.

А дальше уже выбор за вами: можно продолжать тушить пожары и списывать неликвиды, а можно однажды собрать команду и честно пройтись по шести буквам. РОКУЗИ хорошо работает именно там, где есть смелость посмотреть на свои закупки чуть шире, чем строка «Цена» в Excel.

 Скачать описание модели

О том, как конкретно использовать модель, какие вопросы задавать, как переводить в требование к поставщикам, KPI и SLA, как можно выстраивать категорийную стратегию на основе РОКУЗИ говорим на тренинге "Категорийный менеджмент в закупках. Разработка категорийной стратегии"

Регистрация на курс