Уже неоднократно слышу вопросы о том, что делать, если поставщики отказываются от участия в тендере. Существует несколько причин. Рассмотрим некоторые. Реальные истории из опыта российских компаний.
История первая.
На днях один из закупщиков пожаловался, что все поставщики отказались участвовать в тендере. Как выяснилось, "все поставщики" - это пять средней руки компаний, давно работающих с нашим героем. При переходе на тендерные процедуры и электронные площадки многие небольшие поставщики не готовы к сбору и заполнению большого объема документов, необходимых для участия в тендерных процедурах.
Беглый анализ рынка показал следующее:
- закупаемая продукция относится к серийной, поставщиков на рынке много - рынок покупателя;
- объемы закупок относительно низкие для производителя, но являются средними для крупных дилеров и большими - для средних и небольших игроков рынка;
- покупатель имеет достаточно известное имя, которым может "похвастаться" поставщик, так что даже производителю и крупным игрокам будет интересно работать с этим покупателем (при надлежащих предварительных переговорах);
- выставляемый лот можно укрупнить другой закупаемой продукцией, что будет крайне интересно всем дилерам рынка, имеющим широкий ассортимент (до этого другая продукция выставлялась на отдельные торги);
- все крупные и средние дилеры давно участвуют в тендерах и легко откликаются на приглашения;
- предыдущие условия работы (цена, скидки, отсрочка платежа и доставка) были выше среднерыночных.
В результате анализа рынка был выставлен новый объединенный лот на 3 вида продукции, приглашены к участию 12 крупных и средних дилеров, приняли участие 7 дилеров, среди которых провели тендер. Итогом стало улучшение условий работы с поставщиками (плюс 10 дней отсрочки) и снижение закупочной цены на 9,7% (по сравнению с предыдущими закупками и объявленными ценами действовавших ранее поставщиков).
Вся работа по обзору рынка, обзвону потенциальных поставщиков заняла один день. Потенциальные поставщики предоставили документы и зарегистрировались после телефонного общения на площадке в течение трех дней.
В компании началась работа по анализу рынка снабжения по всей закупаемой продукции и услугам, что уже приводит к заметным изменениям в портфеле поставщиков и снижению закупочных цен. Был добавлен модуль SRM к 1С, чтобы сохранять данные о потенциальных поставщиках и вести базу данных поставщиков.
В этой истории речь идет о недостаточной базе поставщиков, которую необходимо было расширить.
История вторая
На участие в тендере записался только один поставщик из 8 имеющихся. Выяснилось, что всем поставщикам просто отправили рассылку с приглашением принять участие в тендере без указания деталей закупки. Когда перезвонили всем поставщикам, то оказалось, что только двое прочитали письмо, из них один не понял, о каком конкретном тендере шла речь, даже перезвонил клиенту, но не дозвонился и забыл. Процедура компанией введена недавно и еще не все поставщики привыкли к ней, а закупщик ограничился общим информированием в виде единой рассылки, не делал запросов на коммерческое предложение, не созванивался с поставщиками.
Прописали стандартную процедуру по организации конкурсных закупок с четкой инструкцией для закупщика о порядке приглашений, создания запросов и др. действий, необходимых для организации тендера. Были созданы шаблоны приглашений и запросов, часть операций автоматизировали.
В этой истории речь идет не об отказе от участия в тендере, а об отсутствии стандарта по организации конкурсных закупок и недостаточности действий закупщика.
История третья
В производственной компании бесконечное количество срочных закупок с небольшими объемами, на каждую организовываются тендеры. С поставщиками не заключены долгосрочные контракты, а маленькие разовые заказы поставщикам не интересны, тем более, что всякий раз от них требуют полного пакета документов, включая свежие выписки из ЕГРЮЛ.
Анализ ситуации обнаружил огромное количество предпосылок для улучшений: потребовалось изменить процесс определения потребности, ввести систему ППР (планово-предупредительных ремонтов), что позволило заранее планировать потребности по запчастям и расходным материалам, унифицировать потребности (было огромное количество материалов с идентичными характеристиками), стандартизировать процедуру подачи внутренней заявки, изменить требования по малоценной закупке, уточнить параметры срочности заявки, разделить срочные и аварийные закупки. Далее были изменены требования к контрактации по срокам, по условиям, включающим малые внеплановые заказы, по гарантийному обслуживанию, по формуле ценообразования. На данный момент ведется работа по открытому виртуальному складу - запасы всех подразделений видны всем закупщикам и можно взять необходимые материалы из запасов другого цеха, тем более, что на одном складе материал находится с избыточным запасом, а на другом в дефиците.
В этой истории тоже речь не об отказе от участия в тендере - необходимо было оптимизировать несколько процессов, чтобы фактически исключить подобного рода внеплановые тендеры и срочные закупки малого объема.
История четвертая
Постоянные надежные поставщики стали отказываться от участия в тендере. Причиной оказалось привлечение к тендеру огромного количества непроверенных поставщиков и принятие решения только на основе минимальной цены (стандартная продукция). Поставщики не проходили предварительную квалификацию, все участвовали на равных условиях, при этом, новички были заинтересованы в закупаемых объемах, но не имели соответствующего опыта поставок, в результате чего некоторые не справлялись: задерживали поставки, поставляли пересортицу, несоответствующую продукцию, предоставляли несоответствующие сертификаты и документы, был даже случай банкротства одного из поставщиков. Приходилось заново организовывать тендеры, но после двух-трех таких процедур проверенные поставщики поняли бессмысленность своего участия и перестали подавать заявки.
На предприятии провели анализ номенклатуры и сделали оценку критичности закупаемых ТМЦ для производства. В результате данной работы были определены подходы к оценке поставщиков на стадии выбора в зависимости от степени критичности ТМЦ, введена процедура обязательной предварительной квалификации поставщиков, установлены более четкие требования к участникам тендеров, введена оценка эффективности деятельности поставщиков, на основании которой надежные поставщики имеют дополнительные преимущества перед новичками при оценке результатов тендера.
И эта история не об отказе от участия в тендере, а о грамотной системе управления портфелем поставщиков, оценке деятельности поставщиков, сохранении надежных поставщиков.
История пятая
Никто не откликнулся на объявленный тендер. Прояснение ситуации показало, что были объявлены прошлогодние цены на продукцию, имеющую импортную составляющую. В связи с изменением курса рубля все поставщики изменили цены, подняв их в 2 раза. Обратились ко всем поставщикам с просьбой дать калькуляцию затрат. Потребовалась серия переговоров, чтобы поставщики открыли свои затраты. По анализу затрат поставщиков выявилась возможность установить цену в 1,58 по отношению к прошлому году, с учетом импортной составляющей, а не 2, с сохранением прибыли поставщиков на уровне прошлого года, однако поставщики опасались новых скачков курса, поэтому фиксировать цену на год не соглашались. Изменили подход к ценообразованию на схему "затраты плюс фиксированное вознаграждение". На тендер вышли три поставщика, весь объем был отдан одному поставщику, давно работающему с компанией и имеющему лучший рейтинг по качеству поставок.
Эта история показывает, что требуется работа с поставщиками, анализ цен на рынке, изменение подходов к ценообразованию.
Часто от закупщиков можно услышать фразы: "как заставить поставщиков участвовать в тендерах?", "где найти новых поставщиков, готовых участвовать в тендерах?", "поставщики не хотят заполнять огромное количество документов для участия в тендерах", "поставщикам неинтересны малые объемы", "какие фразы сказать, чтобы они захотели участвовать в конкурсе?" и т.п., вплоть до заявлений об отмене тендерных процедур, как сложных и бесполезных. Смотрите на ситуацию шире: грамотный анализ ситуации покажет реальные причины и выявит предпосылки для улучшений в определении и планировании потребности, в стратегии закупки, в процедуре квалификации, в системе выбора поставщика, в подходах к ценообразованию и контрактации, в управлении портфелем поставщиков.
Проводите обязательный анализ причин, делайте также оценку эффективности закупочной процедуры. Можете воспользоваться "5 почему" для анализа.
На тренинге "Выбор и оценка поставщика" мы рассматриваем все необходимые инструменты для создания эффективной системы поиска, квалификации и выбора поставщика, оценки эффективности его деятельности, управления продуктивностью поставщиков.
