Раздел категорийного менеджмента, которого боятся начинающие категорийщики: первые попытки приводят просто к грозовому напряжению в воздухе. И его откладывают максимально, либо закупщик начинает и ретируется.
Давайте для начала резберемся, что означает управление спросом и управление спецификациями (Demand & Spec Management)
Управление спросом (Demand management)
Про что это:
-
Как бизнес формирует потребность: объёмы, частота, уровень сервиса, «хотелки» в ТЗ.
-
Как эту потребность можно изменить, не ломая бизнес‑результат.
Примеры действий:
-
Убрать «золотые ручки» в ТЗ, где достаточно стандартного решения.
-
Снизить/повысить частоту поставок, объединить заказы, перейти на плановый график.
-
Ввести политики потребления (лимиты, стандарты, правила использования).
-
Заменить покупку товара на услугу или другую модель (шеринг, лизинг, аутсорс и т.п.).
Задайте вопрос: «А нам точно это в таком виде и в таком количестве нужно?».
Управление спецификациями (Spec management)
Про что это:
-
Как описана потребность в техзадании/спецификации: параметры, стандарты, допуски.
-
Как эти параметры влияют на цену, риск и доступность рынка.
Примеры действий:
-
Свести десятки «уникальных» SKU к стандартным типоразмерам, маркам, брендам.
-
Убрать избыточные требования («импорт только из…», «конкретный бренд», сверхзапас по характеристикам).
-
Унифицировать требования между площадками/подразделениями.
-
Перейти от брендов и «любимых решений» к функциональным/параметрическим спецификациям.
Задайте вопрос: «А мы не переплачиваем за то, как мы это описали?».
Связка в КМ и сорсинге
-
Управление спросом меняет, сколько и как часто покупаем.
-
Управление спецификациями меняет, что именно покупаем и на каких условиях рынок может это предложить.
-
Стратегический сорсинг обычно «ловит» эффект через тендер/переговоры, а КМ строит системные изменения именно в спросе и спецификациях, чтобы эффект был устойчивым, а не разовым.
Задача звучит красиво: будет и экономия и явно уменьшится количество беготни и операций. Как реализовать?
Как сделать так, чтобы заказчик сам захотел менять спрос и спецификацию?
Вот 5 рабочих приёмов.
1. Смените роль: вы не контролёр, вы переводчик
Ваша задача — не «резать» бюджет заказчика, а помочь ему добиться его бизнес-цели (выпустить продукт, обеспечить производство, запустить проект) с меньшими рисками и быстрее. Начните разговор не с «давайте уберем», а с «давайте посмотрим, как нам гарантировать результат при любых сбоях поставок».
2. Задавайте правильные вопросы (вместо того, чтобы спорить)
Вместо «Зачем вам этот бренд?» спросите:
-
«Какая характеристика в этом товаре для вас самая критичная?»
-
«Что случится, если мы заменим его на аналог с чуть меньшим ресурсом?»
-
«Как часто вы реально используете этот запас прочности?»
Когда заказчик сам проговаривает критерии, он начинает видеть, что часть требований — это «привычка», а не необходимость.
3. Покажите выгоду для него, а не только для компании
Заказчику всё равно на вашу экономию в миллион. Ему важно, чтобы у него не встал станок и не сорвался проект. Поэтому аргументируйте через его боль:
-
«Если мы перейдём на стандартный типоразмер, срок поставки сократится с 8 недель до 2. Вы получите детали раньше. Мало того, любой срочный заказ действительно придет быстро».
-
«Если мы объединим заказы, мы снизим риск, что одна позиция задержится и остановит всю сборку».
-
«Если мы заменим покупку на аренду, вы не будете сидеть с неликвидом, если проект свернут».
Он должен понять: вы не ухудшаете его жизнь, вы убираете головную боль.
4. Начните с пилота на одном продукте
Не пытайтесь пересмотреть все 10 000 позиций сразу. Выберите одну позицию, которая:
-
часто заказывается,
-
имеет очевидный аналог,
-
не является критичной для безопасности.
Сделайте расчёт, согласуйте замену, покажите результат (сроки, цена, отзыв). Это станет вашим «кейсом» для остальных. Заказчики верят фактам, а не теориям.
5. Дайте заказчику право выбора и «отката назад»
Никто не любит, когда решения навязывают. Скажите: «Мы предлагаем вариант А (экономный) и вариант Б (премиальный, как раньше). В чём разница по срокам и цене — вот цифры. Выбирайте вы, но теперь вы видите цену своего выбора».
И обязательно добавьте: «Если новый вариант не подойдёт, мы всегда вернёмся к старому». Это снимает страх ошибиться. Как правило, возврата не происходит.
Итог: Донести изменения до заказчика — это не про силу воли, а про эмпатию и аргументы. Когда вы перестаёте быть «тем, кто отнимает», и становитесь «тем, кто предлагает лучшее решение» — напряжение уходит, а закупки превращаются в совместную оптимизацию, а не в войну ТЗ.
В общем, не бойтесь - делайте! Ваши KPI точно будут выполнены.
Резюме
2 вопроса, которые сэкономят вашему бизнесу миллионы в год
Ваша категория держится на трех китах. Третий кит (переговоры/тендер) работает только если первые два правильно настроены.
Кит №1. Управление спросом (Demand)
-
Проверяем: реальный объем против заявленного.
-
Проверяем: частоту заказов (объединяем, чтобы снизить транспортные расходы).
-
Проверяем: возможность аренды вместо покупки.
Кит №2. Управление спецификацией (Spec)
-
Убираем «любимые бренды», переходим на параметры.
-
Снижаем количество уникальных артикулов (унификация).
-
Убираем избыточные допуски («запас прочности х2», который никогда не пригодится).
Что в сухом остатке?
Если вы просто проведете тендер на старую спецификацию — вы получите скидку 5-7%.
Если вы сначала измените спецификацию и спрос, а потом проведете тендер — вы получите экономию 20-40% постоянно, а не разово.
Совет: Прежде чем объявлять новый тендер, откройте спецификацию и спросите инженера: «А это можно сделать проще?».
Читайте также по теме:
Как определять бизнес- требования и менять спецификацию? Модель РОКУЗИ (RAQSCI)
Как оптимизировать номенклатурный справочник? Модель КУСИ
Наталья Уразова
По материалам тренинга "Категорийный менеджмент в закупках. Разработка категорийной стратегии"
