(по Р.Джину Рихтеру)
Фаза I («Начало»). Фаза характеризуется:
(а) значительным количеством разобщенных закупок (заказы на материалы и услуги безотносительно к заключенным контрактам);
(б) минимальной координацией между децентрализованными организациями, занимающимися закупками;
(в) заключением нескольких крупных договоров в год;
(г) необходимостью спрашивать поставщиков о суммах, потраченных за последний год на различные материалы и услуги;
(д) компания не считает, что юридические услуги, льготы для сотрудников или реклама являются покупками.
Фаза II («где бы вы хотели быть, когда просите дополнительные средства»):
(а) большинство основных товаров приобретается после переговоров и по кредитам;
(б) минимизировано число разобщенных покупок;
(в) большинство операций автоматизированы;
(г) начинает окупаться обучение агентов по закупкам;
(д) цены поставщиков находятся под контролем и в соответствии с выплатами по счета, а также
(е) сотрудники начинают придумывать причины для того, чтобы не задействовать отдел снабжения, когда дело касается приобретения юридических услуг, льгот для сотрудников и рекламы.
Фаза III («где бы вы хотели быть во время проведения аттестации»)
(а) большинство решений о привлечении поставщиков основывается на множественных факторах, а не только на цене;
(б) количество поставщиков сокращено до пяти и менее по каждой общей категории товаров;
(в) все категории управляются межфункциональной многоотраслевой группой (под руководством сотрудника отдела снабжения);
(г) существует разработанная стратегия привлечения поставщиков для каждой категории расходов, и эта стратегия претворяется в жизнь;
(д) от отдела снабжения требуется участие на начальном этапе в процессе разработки конструкции или проекта;
(е) фактически отсутствуют случаи разобщенных покупок.
Фаза IV («почти совершенство»)
(а) все решения о закупках полностью соответствуют корпоративным целям и задачам;
(б) в каждой категории процент участия любого поставщика соответствует его рейтингу;
(в) поставщики считают вашу компанию свои лучшим (но не самым простым) заказчиком;
(г) другие службы вашей компании одобряют деятельность отдела снабжения на 80-90 %;
(д) постоянно высокий уровень трудовой дисциплины.
Выводы
Как только вы осознали, что управление снабжением является ключевой составляющей успеха вашей компании, самыми важными шагами должны быть следующие:
- Определите четкие и измеримые цели
- Убедитесь, что снабжение, или, в более широком смысле, управление цепями поставок, занимает надлежащее место в вашей компании.
- Грамотно организуйте корпоративную структуру (централизованную, децентрализованную или смешанного типа).
- Убедитесь, что у вас имеется руководитель, который может осуществить желаемые перемены.
- В современных условиях особое значение имеет правильно подобранный инструментарий и система обучения сотрудников.
- Регулярно отслеживайте результаты
Источник: Эффективное снабжение//Роберт Э.Рудзки, Дуглас Э.Смок, Майкл Кацаорке, Шелли Стюарт-мл - издательство "Гревцов Паблишер",Минск,2008
