В процессе снабжения деньги высыпаются из кармана организации буквально на каждом шагу:
1 при определении потребности,
2 при планировании потребности,
3 на этапе поиска и выбора поставщика,
4 при организации закупок,
5 управлении запасами,
6 отпуске материалов,
7 при их использовании в производстве.
В мире накоплен колоссальный опыт, позволяющий сохранять до 30-40% тех расходов, что идут на снабжение. Однако редкая российская организация смотрит в эту сторону, почти все довольны сложившимся положением. Нет, ворчат, конечно, периодически дергают закупщиков, но не подходят системно, недооценивают реальные возможности, заложенные в процессе снабжения.
Зарплата менеджера по закупкам - тому подтверждение: какой серьезной методической работы можно ожидать от девушки с заочным высшим юридическим образованием, имеющей зарплату 18 т.р.? Это ведь типичный клерк и хорошо, если эта девушка просто вовремя будет размещать у поставщиков заявки внутренних заказчиков, т.е. будет просто оператором по размещению заказов. А теперь - фанфары - девушка эта (с зп в 18 т.р. напомню) отвечает за закупки на 4-5 миллионов в месяц. Все было бы хорошо, если бы кто-то до этого определил категорийную стратегию, стратегию закупок, оптимизировал процессы, выбрал самого надежного и выгодного поставщика и etc., а закупщица просто по налаженной схеме, да при хорошей автоматизации процесса, выполняла бы чисто исполнительскую функцию. Но нет - на нее же и возложено определить стратегию закупок, выбрать поставщика, рассчитать нормы запаса и т.д., то есть выполняет она обязанности вовсе не клерка, а эксперта, выполняет как может старательно, на свое усмотрение и разумение.
А не пора ли владельцам бизнесов и руководителям от стиля "само рассосется" переходить уже к реальному здравому и рациональному распоряжению деньгами, которые не так уж легко и достаются организации, перестать эти деньги бездумно тратить на закупку и запасы, а начать их грамотно инвестировать в снабжение и обеспечение потребности. В общем, закупочной революции хочется, товарищи! )))
Рассмотрим поподробнее оружие пролетариата снабженца. Есть 2 концепции, которые будут основополагающими: концепция добавления ценности и концепция совокупной стоимости.
Добавление ценности. Вот зря делаю, но напомню, что потребитель платит нам деньги именно за ценность, которую он приобретает. Но ему, бедняге, приходится оплачивать и нашу бестолковость, неразбериху, некомпетентность, ленность, халатность и проч. Все действия, составляющие наш производственный поток, можно разделить на действия, добавляющие ценность (ДЦ) и на прочую муду (потери, действия, не добавляющие ценности). При этом, среди действий ДЦ есть такие, на которые приходится большая доля участия в добавление ценности, а есть такие, что добавляют лишь чуть-чуть.
Весь процесс снабжения можно разделить на несколько этапов: определение потребности и составление спецификации, поиск источников, выбор поставщика, согласование с ним цены и условий, размещение заказа, контроль выполнения заказа, получение заказа, приемка и проверка качества, оплата, учет, распределение товара, возврат и замена несоответствующей продукции. Так вот, на первые три этапа приходится 70% добавления ценности в процессе снабжения и именно этим этапам необходимо уделить особое внимание, тщательно разработав правила и процедуры.
При этом, например, процесс определения потребности во многих российских организациях находится "в загоне" - определяют потребность внутренние заказчики частенько
- "как бог на душу положит" (запрос от отдела закупок на потребность в канцтоварах и ОРМ - ответ: "200" - "что 200???" - "ну, по 200 рэ на человека считайте" - "а что покупать-то на эти 200?" - "да что хотите, то и покупайте или лучше нам отдайте, мы решим"),
- или "правая нога не знает, что делает левая" (в отдел закупок поступает заказ на закупку дополнительных установок и запчастей к сложному оборудованию на несколько сотен тысяч долларов, когда закупщики выполняют заказ, выясняется, что оборудование, для которого все это закупалось, решили продать и оно уже продано, а закупленное никому в России не нужно, а в Европе оно стоит на 50% дешевле)
- или с такой небрежностью, что вместо кг пишут тонны, я уж молчу, что аналогов может быть закуплено великое множество просто из-за предпочтений конкретного технолога, например, или инженера - в одной компании было закуплено на 5 лет вперед вакцины, которая хранится всего 2 года, из-за текучки ветеринаров, каждый из которых делал свой заказ, выбирая всякий раз ту же вакцину, но другого производителя.
А анекдотические или горькие истории про тщательный выбор самого отстойного поставщика я могу рассказывать долго - их много есть у меня (тут даже и смайл-то как-то неловко ставить - не до смеха).
*Нет-нет, не кивайте головой, не цокайте языком и не смейтесь - это все у вас есть в полном объеме, только с другим материалом и в другой несколько форме. Или вы просто не знаете, не видите, не замечаете*.
Совокупная стоимость. Пора использовать методику полного учета прямых и косвенных издержек, чтобы выявлять и рассчитывать действительную цену любой закупки с учетом всех расходов. Чаще всего компании тратят основные усилия на то, чтобы снизить закупочные цены, в ущерб качеству, реальной потребности и возможностям поставщиков, зато игнорируют расходы в других областях — а они могут оказаться сопоставимыми с закупочными ценами или даже на порядок выше их - часто приходится сталкиваться с тем, что закупочная цена ниже стоимости хранения, излишние запасы приводят к порче и устареванию дорогого продукта (привет, маркетологи, вам работенку подкидывают), а выбранный по цене поставщик не может добиться стабильного качества или, еще того хуже, начинает урезать расходы на сырье и квалифицированный персонал. Можно привести в пример закупку одной компанией дешевых принтеров, стоимость эксплуатации которых из-за стоимости картриджей была сопоставима со стоимостью работы целой типографии.
Нужно добиваться снижения суммарных издержек, даже если это ведет к росту закупочных цен. Лишь имея четкое представление о суммарных издержках, компания, принимая важные решения, будет уверена, что снижение издержек в одной области не приведет к росту в другой. В модели расходов учитывают все расходы: до сделки, во время сделки и после сделки, включая упущенные возможности от использования замороженных в запасе денег. И кто их считает?
Об этих и других проблемах будем серьезно говорить во время практической сессии "Категорийное управление на производстве"
Грамотное категорийное управление позволит производственному предприятию не только осуществлять поставки материалов соответствующего качества в срок по оптимальной цене, но и экономить серьезные деньги, существенно снижая затраты. Категорийное управление - это следующий важный метод оптимизации и развития снабжения после внедрения конкурентных способов закупки. Участники тренинга на примере одной категории смогут освоить все необходимые инструменты и методологию категорийного менеджмента.
Работая над кейсом "Управление категорией "Спецодежда и СИЗ"" участники тренинга на практике освоят категорийное управление: научатся определять цели категории, проводить анализ затрат и потребности, делать анализ рынка снабжения, оценивать сильные и слабые стороны снабжения, определять рыночную силу компании для последующей разработки закупочной стратегии, научатся выявлять предпосылки для улучшений, разрабатывать систему управления эффективностью деятельности поставщиков и формировать план изменений.
