Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Три правила бизнеса и чертова дюжина грабель для предпринимателя

Что было, то и будет; и что делалось, то и

будет делаться, и нет ничего нового под солнцем.

Бывает нечто, о чем говорят: "смотри, вот это

новое"; но это было уже в веках, бывших прежде нас.

Нет памяти о прежнем; да и о том, что будет,

не останется памяти у тех, которые будут после.

Экклесиаст

 

Существует три основные правила бизнеса и все их старательно выполняют. Отчего же всё идет не так? В этой заметке мы рассмотрим самые распространенные грабли, на которые регулярно наступают руководители бизнеса. Их набралось целых 13. 

 

Правило 1

Стоимость производства товаров или услуг равна затратам на производство.

Стоимость производства товаров и услугСтоимость производства товаров и услуг 

Грабли №1

Вы признаете стоимость закупки за константу и не рассматриваете возможность ее снизить. А между тем, 1 рубль экономии на закупке превращается в 1 рубль чистой прибыли (или больше). Для сравнения: 1 рубль дополнительных продаж  редко принесет больше 10 копеек прибыли.

 

Грабли №2

Вы считаете, что стоимость закупки – это цена поставщика, не считая всю стоимость закупки, в которую входят: цена, скидки, условия оплаты, стоимость операций по закупке, стоимость доставки, транспортировки, стоимость хранения запасов, стоимость операций по обслуживанию и распределению запасов, стоимость замороженного капитала в запасах, упущенные возможности по использованию замороженного капитала, совокупная стоимость владения, стоимость дефектов и операций по замене дефектного товара, стоимость упаковки и комплектации, заработная плата сотрудников, причастных к закупке и хранению, стоимость дефицита товара, плюс еще много пунктов и подпунктов. Если вы сэкономите в каждом пункте все лишь по 5 копеек, то стоимость закупки может снизиться на очень много процентов и принести реальную экономическую выгоду – прибыль и дополнительный оборотный капитал.

 

Грабли №3

Когда вы решили не наступать на грабли №1, то первым делом решили надавить на поставщика, чтобы он снизил цену, а «непослушного» решили сменить, забыв, что а) новый поставщик – новые правила, новые операции, новые риски; б) любой поставщик снижает цены ради привлечения нового клиента или удержания старого, но потом постепенно их поднимает, если не прямо (цена и скидки), то косвенно (условия оплаты, скорость выполнения заказа, норма отгрузки, доставка и проч.), а может и обанкротиться; в) в стоимость закупки входит не только цена закупки, но и – см. грабли №2; г) в стоимость продукта поставщика входит стоимость  закупки поставщика и его труда, а он так же, как и вы, наступает на грабли №1, 2, 3 (а его поставщики в свою очередь этими граблями до отказа забили офисные головы и производственные помещения); ну, и д) ни один поставщик не будет по-настоящему стараться, если знает, что его легко могут сменить на другого – в этом случае его основные усилия будут направлены на поиск нового клиента, а не на оптимизацию процессов – вполне симметричный ответ.

 

Грабли №4

Принимая решение о закупке, вы забыли о совокупной стоимости владения, которая складывается не только из цены закупки, но и из стоимости расходных материалов, ресурса продукта, стоимости внедрения, обучения, эксплуатации, ремонта, возможности вторичного использования и утилизации.  Самый простой пример: чем дешевле принтер, тем дороже картриджи и тем меньше их ресурс – любимая фишка производителя зарабатывать на расходниках, а не на самом товаре. Любимая же фишка покупателя - ориентироваться на цену покупки, не считая, во сколько обойдется владение.

 

Грабли №5

Решив снизить затраты на производство (труд), вы, в первую очередь, решили снизить заработную плату, наняли гастарбайтеров, сократили затраты на туалетную бумагу и канцтовары, купили дорогостоящие ИТ и заменили оборудование. И затраты … выросли. А все дело в тех потерях, о которых так любят говорить японцы – самые большие затраты «сидят» в действиях, не приносящих ценности: перепроизводство, запасы, дефекты и переделка, ожидание, лишние движения, лишние перемещения, нецелевое использование ресурсов. Если не желаете иметь шишки от этих грабель, то читайте все о Бережливом производстве (ЛИН, кайдзен, TPS) и не забудьте внедрить. К слову, о навороченных информационных системах – не забывайте, что айтишники имеют уже готовый продукт и просто «подпиливают» ваши бизнес-процессы под имеющийся шаблон и собственные представления, не особо заботясь об оптимальности именно ваших бизнес-процессов. Если вы не способны на бумаге изобразить движение ваших информационных потоков и вживую установить правила работы, то всякая система будет кривой.

Правило 2

 

Если клиенты готовы платить больше, вы в бизнесе.

 ценообразование и прибыльценообразование и прибыль

 

Грабли №6

Если ваш взгляд ровно такой, как на рисунке, то вы уже многое теряете. Правильнее было бы иначе: прибыль = цена продаж – стоимость продукта. Попробуйте решить эту задачку для себя и вы поймете, как она разительно отличается от представленной на рисунке записи: стоимость продукта + наценка = цена продаж.  Для решения этой задачи соберите все грабли №1-5, перевяжите их красивой лентой, упакуйте в дорогую картонную упаковку и подарите конкурентам. Не спрашивайте себя, на сколько вам увеличить наценку, найдите способы снижения стоимости продукта.

 

Грабли №7

Вы думаете, что больше клиентов – больше денег. А не пробовали «упаковать» продукт в супер-услуги и так обслуживать существующих клиентов, чтобы они вам платили больше денег? Когда-то на рынке канцтоваров одна умная голова решила, что стоит переквалифицироваться с продавца канцтоваров на специалиста по обслуживанию офисов, захватив довольно быстро огромную нишу и разом переплюнув лидеров по продаже канцтоваров, до которых не могла дотянуться в качестве продавца. Любой товар требует обработки заказов, оплаты, упаковки, комплектации, доставки, нормирования, распределения, утилизации, соединения с другим товаром или услугой и тп. Кто-то в компании клиента это делает и получает зарплату. Почему не вы?

 

Грабли №8

Каждая компания сталкивается с рекламациями и ваша – не исключение.  Но вы не ведете статистику, не отслеживаете рекламации, не знаете их разновидности, долго реагируете, у вас нет правил работы с рекламациями, ваши сотрудники футболят недовольного клиента по разным отделам… Нет? Не так? Вы давно создали отдел по работе с рекламациями, обучили всех и каждого, разработали стандарты работы, все случаи регистрируются в CRM и каждый месяц вам отчитываются о рекламациях? Поздравляю. Вы большой специалист по применению «парацетамола» - больше внимания уделяете снятию симптомов вместо профилактики и лечения реальной болезни.  Устраняйте причины возникновения проблем, а не совершенствуйтесь в решении проблемы.

 

Грабли №9

На прошедшем совещании вы спрашивали, сколько пришло новых клиентов. А когда вы последний раз интересовались количеством ушедших клиентов? Вы знаете, сколько их и почему они ушли? Вам, конечно же, скажут, что у конкурентов дешевле. Не верьте! В основной массе закупщики консервативны, ленивы и редко меняют поставщиков без серьезной причины - просто вы успокоились, заполучив клиента, а кто-то вовремя позвонил или чуть больше постарался. Что вы сделали, чтобы клиенты не уходили? Да, кстати, не забудьте поинтересоваться средним чеком и динамикой увеличения продаж на одного клиента.

 

 

Правило 3

Управление предприятием – управление капиталом.

 управление обращением капиталауправление обращением капитала 

Грабли №10

В этой картинке отсутствуют два главных капитала компании – человеческий и интеллектуальный.  Без стартового денежного капитала сложно сделать бизнес, но совсем невозможно – без людей и знаний. Об этом написаны сотни книг, мы знаем это на собственном опыте, но продолжаем пренебрегать и обращаем внимание больше на денежный оборот. А вот как в вашей компании оборачиваются знания? И почему от вас уходят умные профессионалы, а приходят безрукие недотепы? Думайте, сохраняйте и приумножайте все капиталы!

 

Грабли №11

А вы знаете сколько стоит один день отсрочки платежа для вас и кредита для ваших клиентов? Ваши продавцы и закупщики имеют формулу расчета и легко пользуются этими данными для аргументации в переговорах?

 

Грабли №12

Все ли ваши руководители и ключевые специалисты обладают элементарной финансовой грамотностью? Протестируйте сегодня: дайте одинаковые данные и попросите посчитать прибыль и рентабельность. Буду рада, если вы получите одинаковые результаты, но боюсь, что не все смогут даже как-нибудь посчитать.  Если завтра все подразделения перевести на самоокупаемость, то смогут ли они сделать расценки на свои услуги не с потолка, а в соответствии с реальной стоимостью?

 

Грабли №13

Любимые грабли бизнесменов. Отсутствие целей.  Цитаты про то, что каждый корабль должен знать порт своего прибытия, настолько уже набили оскомину, что повторяться бессмысленно. Просто сформулируйте цели: финансовые, рыночные, процессные, индивидуальные.

 иерархия целей организации - типовая историяиерархия целей организации - типовая история

 

Не забудьте проверить на соответствие, чтобы топы, мидл и сотрудники не изображали лебедя, рака и щуку из знаменитой басни - театрализованное представление оставим для корпоративной вечеринки.

 

Вместо эпилога

Предприниматели – особая каста людей. Им не страшен черт,  но страшна собственная успокоенность и склонность все делать наскоками и бессистемно. Устраните чертову дюжину и история вашего успеха станет мировым бестселлером и примером для подражания.

Наталья Уразова

21 мая 2014 г.

* спасибо моему коллеге Геннадию Суровцеву за идею рисунка по иерархии целей

 

При публикации статьи и материалов этого сайта делайте, пожалуйста, ссылку на источник. Спасибо.

 

 

 

Опубликовать в социальных сетях

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

 Тренинги по закупкам >>>

Расписание тренингов

 

 Выбрать тренинг по закупкам 2016 >>>

Блог Натальи Уразовой

 

Заметки о закупках >>>