Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Анализ сильных и слабых сторон снабжения. SWOT-анализ

Мы с вами разбирали 8 шагов для разработки стратегии снабжения. Пришла пора проверить нашу стратегию и превратить ее в простой и понятный план действий. Слово «стратегия» у нас не очень любят и плохо понимают.

 

Давайте дадим определение стратегии:

Стратегия – это система действий по достижению желаемых результатов в долгосрочной перспективе, а также набор принципов и инициатив высшего руководства, который позволяет достичь цели с наименьшими ресурсами или переопределить цель.

 

Под желаемыми результатами в коммерческих компаниях подразумевается способность генерировать прибыль, а в этом конкурентном преимуществе одну из важнейших ролей играет снабжение – именно грамотное управление снабжением позволит сокращать затраты, снижать издержки и устранять потери в достаточно большом объеме (до 70% расходов приходится на снабжение).

Основные элементы успешной стратегии

Чтобы ваши действия привели к успеху вам необходимо понять основные элементы успешной стратегии:

  1. Простые, согласованные долгосрочные цели
  2. Глубокое понимание внешнего окружения (см. Модель 5 сил конкуренции Портера)
  3. Объективная оценка ресурсов компании
  4. Эффективное осуществление
  5. Система мониторинга и принятия решений, позволяющая переопределить набор действий или цель

 Основные элементы успешной стратегииОсновные элементы успешной стратегии

 

Вы уже прошли 8 шагов, приняли основные решения и определили долгосрочную цель для снабжения. Теперь обратимся к пунктам 2 и 3. Как понять внешнее окружение и оценить ресурсы компании? Для этого есть очень полезный инструмент, незаслуженно загнанный российскими практиками в «красивую теорию» - SWOT-анализ. Именно SWOT-анализ позволит нам проверить нашу стратегию и определить план наших действий.

Справка:

SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в SWOT. Задачей SWOT-анализа была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

Продукт (что мы продаем?)

Процессы (как мы продаем?)

Покупатели (кому мы продаем?)

Дистрибуция (как продукт  доходит до покупателей?)

Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения. Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

 

Мы не будем сейчас делать SWOT-анализ компании, а сфокусируем внимание на том, как сделать анализ снабжения. Итак, перед вами поставлена долгосрочная цель – модель будущего состояния.

 Стратегические цели. Тактика.Стратегические цели. Тактика.

SWOT-анализ позволяет определить модель текущего состояния и понять, за счет каких внутренних и внешних ресурсов, вы сможете добиться целевого состояния. Анализ проводится в 4 этапа.

 

Этап 1. Определите внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение цели 

Методология SWOT-анализа предполагает  выявление внутренних сильных и слабых сторон снабжения, а также внешних возможностей и угроз, то есть вы определяете все параметры, влияющие на развитие ситуации и успешность снабжения.

 

Аббревиатура SWOT означает: 
Strengths – сильные стороны 
Weakness – слабые стороны 
Opportunities – возможности 
Threats – угрозы

 

Применительно к снабжению анализируется 6 направлений:

  1. Продукт (что вы закупаете?)
  2. Поставщики (у кого вы закупаете?)
  3. Процессы (как вы закупаете?)
  4. Цепь поставок (как продукция появляется у вас и/или у ваших клиентов?)
  5. Финансы (каковы цены, затраты и инвестиции?)
  6. Администрирование (как вы всем этим управляете?)

 

Важно правильно определить окружение для снабжения:

  1. внутренняя среда прямого воздействия (отдел закупок, структура, культура, ресурсы, службы – участники закупок, система управления);
  2. внутренняя среда косвенного воздействия (другие службы и процессы компании, акционеры);
  3. внешняя среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, таможня, ассоциации, альянсы, местные органы);
  4. внешняя среда косвенного воздействия (политика, право, социально-демографические факторы, технологии, экология, экономика, инвестиционный климат, физико-географические особенности).

 

Если компания уже делала SWOT-анализ в целом для организации, то службе снабжения можно сузить круг объектов для анализа, определив в качестве внутренних факторов только то, что относится к отделу снабжения, а за внешнее окружение принять другие службы компании, непосредственно поставщиков и др. субъекты, прямо влияющие (участвующие в процессе) на снабжение.

 

Примеры возможных факторов:

Внутренние:

  • Четко определены цели снабжения и стратегия
  • Объемы закупок, возможность экономить на масштабе закупок
  • Квалификация и мотивация персонала (знают, что и как делать, умеют делать, имеют возможность делать, готовы выполнять, четко проявляют компетентность)
  • Адекватные финансовые источники, доступность финансов
  • Тесное сотрудничество с поставщиками, пул надежных поставщиков, их заинтересованность, интеграция поставщиков, степень влияния на поставщиков, наличие долгосрочных контрактов и рамочных соглашений с основными поставщиками
  • Оптимальный портфель поставщиков, наличие модульных и системных поставщиков
  • Открытая информационная архитектура, надежность и качество данных
  • Эффективность взаимодействия с другими службами/функциями компании
  • Имидж компании на рынке и имидж снабжения в компании
  • Способность обеспечить надежность и управляемость сети поставок
  • Возможность и способность создавать конкурентные преимущества компании в снабжении (низкие затраты, надежность поставок, высокая скорость реакции, стабильное качество, гибкость и др.)
  • Ассортимент закупок (многообразие, критичность для собственного производства, жизненный цикл товаров, технологичность, уникальность/серийность, заменимость, эластичность спроса и др.)
  • Система управления процессом закупок
  • Способность снабжения участвовать в НИОКР и др.

 

Внешние:

  • Тенденции развития рынка снабжения (сеть поставщиков)
  • Усиление/ослабление власти поставщиков и их влияния
  • Готовность поставщиков к кооперации и интеграции, изменение в квалификации потенциальных и действующих поставщиков
  • Увеличение/уменьшение/изменение спроса потребителей и, как следствие, изменение потребностей производства
  • Усиление/ослабление ограничений в законодательстве, влияющем на снабжение
  • Выход на рынок компаний с более высокотехнологичным продуктом, заменяющим ваши продукты
  • Ужесточение конкуренции и необходимость серьезного сокращения издержек в процессе закупок
  • Появление новых технологий производства
  • Изменение стратегии развития компании, в т.ч. выход на новые рынки и/или диверсификация
  • Возможность объединения с другими компаниями для совместных закупок
  • НИОКР и разработка новой продукции и новых технологий в компании*
  • Убежденность и целенаправленность менеджмента компании
  • Другое

 * Строго говоря, данные факторы относятся к внутренним, но если департамент снабжения проводит анализ сильных и слабых сторон снабжения без участия топ-менеджмента и других служб, то данные факторы могут быть отнесены к внешнему окружению, потому что не являются сферой влияния службы снабжения.

Обратите внимание также на то, что в зависимости от отрасли и степени развития компании, от разделения функции и ответственности за снабжение между подразделениями компании, факторы могут серьезно меняться. Важно выделить действительно те факторы, которые влияют на стратегию снабжения конкретной компании.

 

Очень важно оторваться от текучки и постараться посмотреть на всю ситуацию глазами стороннего наблюдателя, что позволит вам более объективно увидеть ситуацию. SWOT-анализ не делается «в одиночку» - необходимо собрать команду экспертов, желательно, из разных подразделений компании. 

 

Этап 2. Оцените внешние и внутренние факторы

Проведите внутренний аудит и аудит внешней среды по определенным на первом этапе факторам, заполните матрицу SWOT. На первых порах, проще всего заполнять матрицу с помощью стикеров – по одному фактору на стикер, используйте стикеры разных цветов для каждого типа факторов.

 SWOT-анализ снабжения. Что способствует и что препятствует достижению целей.SWOT-анализ снабжения. Что способствует и что препятствует достижению целей.

 

Теперь команда экспертов должна определить степень влияния каждого фактора на успех снабжения. Внутренние факторы оцениваются по степени значимости и соответствия, например, в баллах. Ориентиром для оценки будут служить ожидания внешних и внутренних клиентов, достижения ближайших конкурентов, технологии мировых лидеров, бенчмаркинг. А по внешним факторам необходимо сделать оценку по вероятности осуществления и степени влияния.

 SWOT-анализ снабжения. Матрица актуальности возможностейSWOT-анализ снабжения. Матрица актуальности возможностей

То же самое делаем и с угрозами

SWOT-анализ. Матрица актуальности угрозSWOT-анализ. Матрица актуальности угроз

Этап 3. Анализ взаимовлияния внутренних и внешних факторов

Теперь пора сопоставлять все факторы друг с другом. С помощью стикеров разных цветов, которые вы начали использовать на втором этапе, вы легко сможете сделать это сопоставление. Сравните поочередно каждый фактор с другими факторами из каждого сектора.

 

Каждый эксперт выставляет свою оценку.

Теперь можно заполнить итоговую матрицу:

Настоящее

Взаимное влияние

Будущее

Возможности

Угрожающие проблемы

Сильные стороны

1

2

3

4

5

 

1

2

3

4

5

 

Возможности

S1

++

++

++

0

++

 

0

++

0

+

+

12

О1

S2

++

0

+

0

0

 

++

+

0

0

0

6

О2

S3

+

0

++

+

+

 

+

0

++

0

0

8

О3

S4

0

+

++

+

+

 

0

++

++

0

0

9

О4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Слабые стороны

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Угрозы

W1

- -

0

0

0

-

 

- -

- -

-

0

0

-8

T1

W2

0

- -

- -

-

0

 

-

-

- -

-

0

-10

T2

W3

0

0

-

-

0

 

0

0

-

-

-

-5

T3

W4

- -

- -

- -

-

-

 

-

0

-

-

-

-12

T4

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1

-1

2

-1

2

 

-1

2

-1

-2

-1

 

 

 

На пересечении SW с OT проставляется экспертная оценка их взаимного влияния в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при актуализации и/или формирования стратегии снабжения.

 

Вопросы:

  • Использует ли снабжение внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии?
  • Является ли сильная сторона снабжения отличительным преимуществом компании?
  • Какие сильные стороны могут нейтрализовать угрозы и риски внешней среды?
  • Какие благоприятные возможности дают компании и снабжению реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
  • Могут ли факторы риска в сочетании со слабой стороной снабжения ослабить конкурентоспособность компании?
  • Являются ли слабости снабжения уязвимым местом в конкурентоспособности компании?
  • Какие сильные стороны снабжения способны «вытянуть» слабые стороны?
  • Какие слабые стороны и угрозы должны особенно беспокоить менеджеров?
  • На какие сильные стороны и возможности необходимо опираться в своей стратегии?

 

Этап 4. Составление матрицы стратегических мероприятий

Теперь можно составлять определять мероприятия, которые позволят добиться успеха в достижении целевого состояния.

Итак, составляем матрицу стратегических мероприятий:

  • SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны снабжения для увеличения возможностей компании;
  • WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
  • ST – мероприятия, которые используют сильные стороны снабжения для нейтрализации рисков;
  • WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

 Матрица стратегических мероприятий в ходе проведения SWOT-анализа снабженияМатрица стратегических мероприятий в ходе проведения SWOT-анализа снабжения

 

 

Эту матрицу можно детализировать по определенным направлениям снабжения: управление поставщиками, управление процессами, управление ассортиментом и управление затратами.

 Итоговая матрица SWOT - анализа снабжения и закупокИтоговая матрица SWOT - анализа снабжения и закупок

 

Поле SO будет полем приоритетного развития.

Поля WO и WT – объекты для реформирования, причем, в случае с WT – срочного и обязательного, если вы определили высокую вероятность возникновения и степень влияния угроз.

А поле ST является объектом неопределенности, каждая компания самостоятельно проводит дополнительный анализ, следит за изменениями рынка и принимает решения о корректирующих мероприятиях.

 

Вот вы и приступили уже к описанию конкретных шагов, которые выльются в ту самую систему действий - стратегию снабжения, о которой мы говорили в начале статьи. Благодаря SWOT-анализу вы проверили актуальность стратегии и сгенерировали план мероприятий, который позволит вам добиться успеха. Управление закупками – это действительно интересно!

 

Напомню несколько правил проведения SWOT-анализа:

  1. Максимально конкретизируйте сферу проведения анализа, здесь бесполезны обобщения. Зато детализация позволит получить полезные для практического применения результаты. Избегайте пространных и двусмысленных формулировок.
  2. Привлеките достаточное количество экспертов и постарайтесь сделать реальную объективную оценку. Сила или слабость качеств снабжения будет соответствовать истине только в том случае, если будет также оценена сторонними наблюдателями – внутренними и внешними потребителями и партнерами. SWOT должен показывать реальное положение дел, а не фантазии и внутренние иллюзии. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании, а выявленные факторы должны быть подтверждены объективными фактами и данными.
  3. Основой для понимания, куда соотнести тот или иной фактор – к внешним или внутренним факторам – является определение зоны ответственности и степени влияния: если вы лично никак не можете повлиять на этот фактор, то отнесите его к внешним.
  4. Простота SWOT-анализа обманчива и может привести к ошибочным стратегическим решениям, если анализ выполнялся низкоквалифицированным специалистами, допускалась некорректное или поверхностное заполнение таблицы.

 

НО: лучше ошибочный план действий, чем никакого плана. SWOT-анализ – это всего лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, для обдумывания своих шагов с учетом множества факторов. SWOT позволяет уточнить стратегию снабжения и продумать план мероприятий.

 

Вопросы разработки стратегии снабжения и проведения SWOT-анализа подробно обсуждаются на тренинге "Управление закупками: процесс, поставщик, ассортимент, запасы"

 

Апрель 2013

Инструкцию подготовила Наталья Уразова

Изучите Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера 

Посмотрите, как построить бизнес-модель вашей компании

Опубликовать в социальных сетях

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

 Тренинги по закупкам >>>

Расписание тренингов

 

 Выбрать тренинг по закупкам 2016 >>>

Блог Натальи Уразовой

 

Заметки о закупках >>>