Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Модель 5 сил конкуренции Портера

(Five forces, Competitive Forces model)

Модель 5 сил конкуренции Портера используется для понимания структуры отрасли, анализа ее привлекательности с точки зрения получения прибыли, оценки конкуренции и разработки стратегии бизнеса. Создана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Наиболее популярна среди бизнесменов. Назначение модели: организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или создать уникальную бизнес-модель и получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли. (Важно: анализ делается на данный момент, расстановка 5 сил достаточно динамична и не предполагает прогнозирования и будущих сценариев - это вы можете делать в последующем SWOT - анализе).

Анализ конкурентных сил проводится путем идентификации 5 основных конкурентных сил:

  1. Анализ рыночной власти поставщиков (Bargaining power of suppliers) – насколько сильно положение поставщиков, сколько существует потенциальных поставщиков, способны ли они диктовать цены, повышать цены?
  2. Анализ рыночной власти потребителей (Bargaining power of buyers) – насколько сильная позиция покупателей, могут ли они требовать снижения цены, могут ли они объединиться и осуществлять совместные закупки?
  3. Анализ конкуренции среди существующих игроков (Rivalry among the players) – присутствует ли сильная конкуренция между игроками, есть ли игрок-лидер, есть ли доминирующая группа или все равны по силе и размеру?
  4. Анализ появления новых игроков (Entry of competitors) – насколько легко новые игроки могут войти на рынок, каковы барьеры входа в отрасль, насколько легко они могут начать конкурировать?
  5. Анализ появления продуктов-заменителей (Threat of substitutes) – насколько просто заменить продукт или услугу по более низкой цене и с большими функциональными возможностями?

 Графическое изображение модели 5 сил Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла ПортераМодель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Давайте рассмотрим, на какие аспекты мы должны обратить свое внимание при анализе.

Рыночная власть поставщиков

  • Сколько поставщиков на рынке и сколько среди них сильных игроков?
  • Много ли покупателей и не конкурируют ли покупатели за поставщика?
  • Географическое расположение поставщиков и их сосредоточенность в интересующем нас месте (например, поставщиков в России может быть 350, а на Чукотке нет ни одного и никто туда везти не собирается, готовы лишь отгрузить с ближайшего склада, расположенного где-нибудь в Хабаровске)
  • Силен ли бренд поставщика? Много ли конкурирующих между собой брендов? Насколько важен нашим покупателям бренд поставщика, повлияет ли он на их решение о покупке?
  • Способны ли поставщики снижать издержки? Какова доходность поставщиков? Вынуждены ли они поднимать цены?
  • Планируют/угрожают ли поставщики стать вашими конкурентами (например, создать собственное предприятие розничной торговли)?
  • Есть ли среди ваших конкурентов игроки, которые могут совершить обратную интеграцию с вашими поставщиками, а те готовы к этому?
  • Предоставляют ли ваши поставщики стандартизированный, серийный или уникальный продукты?
  • Большой ли ассортимент у ваших поставщиков и дифференцированы ли их продукты?
  • Насколько поставщики ориентированы на качество и готовы к предоставлению дополнительных услуг? Выше ли их уровень производства, чем в вашей отрасли?
  • Является ли ваша отрасль ключевой группой клиентов для поставщиков или фоновой?
  • Легко ли поставщикам найти новых клиентов? Каковы затраты на переключение?
  • Готовы ли поставщики к сотрудничеству?

Рыночная власть покупателей

  • Сколько продавцов и покупателей в отрасли? Каково их географическое расположение? Есть ли глобальные игроки? Какова интенсивность роста отраслей покупателей?
  • Стандартизированы ли продукты? Могут применяться в одной или множестве отраслей?
  • Какова доля стоимости вашей продукции в стоимости товаров компаний-покупателей?
  • Какова роль качества и услуг? Влияет ли ваша продукция на качество товаров и услуг ваших покупателей? Позволяет ли ваша продукция добиться клиентам существенной экономии?
  • Существуют ли угрозы вертикальной интеграции в отрасли? Могут ли покупатели начать собственное производство?
  • Насколько прибыльна отрасль клиентов? При низкой прибыльности они будут чрезвычайно чувствительны к цене поставок.
  • Легко ли покупателям поменять поставщика? Каковы затраты на переключение?

Интенсивность конкуренции

  • Какова структура конкуренции? Конкуренция более интенсивна там,  где есть множество равных игроков и менее интенсивна, если есть один явный лидер.
  • Какова структура затрат в отрасли? Насколько высоки постоянные издержки? Какова способность отрасли к снижению издержек?
  • Высоки ли затраты переключения? Конкуренция снижается, если покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения (например, можно перейти на автономные  альтернативные источники электроэнергии, но это будет очень дорого)
  • Какие стратегии используют игроки? При наличии конкурентов, использующих агрессивные стратегии роста, конкуренция будет более интенсивной.  Напротив, если конкуренты просто «выкачивают» доходы в зрелой отрасли, то степень конкуренции, как правило, низка.
  • Наблюдается ли замедление темпов роста отрасли?
  • Существуют ли выраженные индивидуальные характеристики продукции у существующих игроков?
  • Нарушается ли баланс между спросом и предложением в отрасли, есть ли скачки в объеме производственных мощностей?
  • Стоит учитывать и выходные барьеры – если барьеры для выходы из отрасли высоки, то и интенсивность конкуренции будет сильна.

 Угроза появления новых игроков

  • Насколько легко доступны технологии отрасли и основные средства производства? Каковы требования к капиталу и инвестициям?
  • Легко ли выстроить каналы сбыта в отрасли?
  • Существует ли эффект от масштаба?
  • Насколько клиенты преданы бренду? Заметят ли потребители клиентов смену бренда?
  • Насколько серьезные и сильные меры могут принять существующие игроки отрасли?
  • Доступны ли банковские кредиты и государственные субсидии для новых участников?
  • Высоки ли затраты клиентов при переходе на нового поставщика?

Угроза товаров-заменителей

  • Качество и функциональность субститута. Лучше ли товар-заменитель? Что приобретет покупатель при переходе на заменитель?
  • Готовы ли покупатели к замене?
  • Намного ли ниже относительная цена товара-заменителя?
  • Какова эффективность товара-заменителя?
  • Высоки ли затраты переключения на товар-заменитель?
  • Находится ли товар-заменитель внутри отрасли или за ее пределами (пейджеры и сотовые телефоны, личный автомобиль и общественный транспорт, skype и телефон, музыкальный плеер и айфон и т.п.)

 

Для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградит компанию от действия конкурентных сил и обеспечит компании надежное конкурентное преимущество в отрасли.

 

Стоит отметить, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии конкретной организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать наибольшее влияние с целью его изменения с учетом ее ключевой компетенции.

 

Модель не учитывает исключений и частностей, неприменима для холдинга в целом, а только для конкретной компании в одной из отраслей, где присутствует холдинг. Анализ 5 сил конкуренции по модели Портера – это всего лишь отправная точка. Также, необходимо учесть важность существующих преимуществ компании. Далее стоит сделать SWOT, PEST или  SNW-анализ, анализ по матрице технология/продукт, продукция/рынок, применить методы Hoshin Kanri. При разработке стратегии учитывайте различные условия отрасли: рост, зрелость, спад, глобализация и др.

 

Дополнение к модели 5 сил.

В последнее время часто учитывают шестую силу – государственное регулирование. Можно смотреть шире и проанализировать и другие силы, которые могут оказывать влияние на конкуренцию (см. Рисунок)

Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций Модель 5 сил конкуренции Портера с учетом государственного регулирования, макроэкономического влияния и технологических инноваций

 

Как практически приступить к анализу конкуренции

  • Сформируйте группу экспертов, имеющих хорошие знания по всем силам конкуренции, соберите дополнительно необходимую информацию.
  • Разработайте анкеты по всем силам и попросите экспертов оценить каждый фактор в баллах, например, от 0 до 6, где от 0 до 1 очень низкий уровень, от 1,1 до 2,5 низкий, от 2,6 до 3,5 средний, от 3,6 до 5 – высокий и от 5,1 до 6 очень высокий.
  • Затем рассчитайте среднее арифметическое значение и выведите общий индекс рыночной силы.

 

Например, по силе 1 «Рыночная власть поставщика» вы можете сделать оценку по следующим параметрам:

 

1

 Уровень концентрации поставщиков в регионе

3,1

2

 Количество сильных игроков и степень конкуренции среди поставщиков

4,6

3

 Стоимость закупки в совокупных затратах

4,3

4

 Затраты переключения на другого поставщика

4,7

5

 Уникальность продукции поставщиков

2,7

6

 Значимость нашей отрасли для поставщиков

5,1

7

1,6

 

 

3,7

Здесь мы видим довольно высокий уровень силы и власти поставщиков, что является предметом для более детального анализа и оценки сильных и слабых сторон, чтобы определить стратегию и тактику своей деятельности на ближайший период для повышения собственной конкурентоспособности и обеспечения защиты от власти поставщиков. (Напоминаю, что может быть изменение контура власти – от борьбы с поставщиками к интеграции и партнерству).

             Возможности                 Риски                             Компенсационные  мероприятия
Много сильных поставщиков по основному сырью и МТР в регионе, для которых мы являемся/можем быть значимым клиентом Высокая доля закупаемого сырья в стоимости продукции

Повысить конкуренцию среди поставщиков и увеличить кол-во поставщиков до 4 в категории. 

Перейти на конкурентные закупки и торги по основным материалам. 

Внедрить процедуру квалификации.

Внедрить оценку деятельности поставщиков с грамотной обратной связью. 

Создать межфункциональные команды с лучшими поставщиками по снижению себестоимости. Разработать программу стимулирования инновационной деятельности среди поставщиков

...

 

 

Аналогичную расшифровку и оценку сделайте по всем остальным силам - в итоге вы должны понять природу отраслевой конкуренции (присущей только вашей отрасли), конфигурацию 5 сил конкуренции: где и почему оседают основные деньги в цепочке создания стоимости и как сделать так, чтобы эти деньги стали вашими доходами. За эти деньги вы конкурируете не только с прямыми конкурентами, но и с потребителями, новыми игроками, продавцами субститутов, с поставщиками и даже с правительством. 

Помните, что анализ вы делаете для того, чтобы найти способы увеличения прибыли и управления вашей конкурентоспособностью. В результате такого анализа по модели 5 сил конкуренции Портера у вас возникнет стратегия.

"Стратегия выходит за рамки основного вопроса жизнеспособности, вопроса о том, можно ли делать деньги. Стратегия задает более сложный вопрос: можем ли мы делать денег больше, чем наши конкуренты, каким образом можно производить более высокие доходы и, наконец, каким образом можно поддерживать преимущество на протяжении долгого времени. Бизнес-модель проливает свет на отношение между доходами компании и ее затратами. Стратегия заходит значительно дальше. Стратегия заставляет смотреть на относительные цены и относительные затраты, а также на их устойчивость. То есть на то, каким образом складываются доходы и расходы вашей компании по сравнению с доходами и расходами конкурентов. А затем стратегия связывает доходы и расходы с действиями, составляющими цепочку создания стоимости в компании, и в итоге — с отчетами о прибылях и убытках и балансом компании" (Майкл Портер)

 

Читайте также: Как построить бизнес-модель

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

 Тренинги по закупкам >>>

Расписание тренингов

 

 Выбрать тренинг по закупкам 2016 >>>

Блог Натальи Уразовой

 

Заметки о закупках >>>