Ваш браузер устарел. Рекомендуем обновить его до последней версии.

Станут ли закупщики хозяевами процесса закупок?

Опубликовано 02.03.2015

Процессный подход и бережливое мышление неизбежно трансформируют роль отдела закупок. Сейчас функция закупок чаще всего выполняет запрос внутреннего заказчика, играя пассивную роль.  Как же процессный подход изменит функцию закупок?

Не секрет, что основную ценность в процессе закупок добавляет этап определения потребности и выбора лучшего поставщика. Именно при определении потребности можно серьезно сократить расходы, ориентируясь на совокупную стоимость владения (все расходы от разработки продукта до его утилизации), но часто внутренние заказчики не задумываются об этом, а выбирают привычный и знакомый им продукт, несмотря на то что на рынке могут присутствовать интересные и выгодные альтернативы и заменители. Кроме того, во внутренней заявке бывает чрезмерно жесткая или, наоборот, размытая спецификация. Частенько и выбор поставщика бывает ограничен именно внутренним заказчиком, когда он сразу же определяет и производителя, что не позволяет найти готового к сотрудничеству поставщика, активно работающего над снижением себестоимости и улучшением процессов.

Давайте рассмотрим типовой процесс закупки: 1) сначала определеяется потребность, 2) описывается спецификация, 3) идет поиск источников поставки, 4) выбирается лучший поставщик, 5) с ним заключается контракт, оговариваются сроки и цены, 6) осуществляется контроль выполнения заказа поставщиков, 7) идет транспортировка заказа, 8) осуществляется прием, проверка качества и распределение товара, 9) проводится учет и документооборот, 10) производится оплата, 11) в случае несоответствующего качества поставки осуществляется рекламационная работа.

 процесс закупок и ответственность отдела закупок процесс закупок и ответственность отдела закупок

 За какие этапы процесса отвечает функция закупок? Только 3, 4, 5, 6 и 11, т.е. отдел закупок может нести полную ответственность только лишь за пять этапов из одиннадцати, причем 3-й (поиск источников поставки) часто ограничены слишком жесткой спецификацией, а 6-й (контроль выполнения заказа поставщиком) нередко игнорируется по небрежности или в связи с низкой квалификацией. Иногда 7-й этап находится в ведении отдела закупок (закупается услуга транспортной компании), а 11-й этап делится с юридическим отделом. Но это не очень сильно меняет картину – отдел закупок не является хозяином процесса и зачастую для него черным ящиком является то, как выполняется тот или иной этап в другом подразделении. Мало того, стандарты и процедуры исполнения этапа создаются другими функциями без участия отдела закупок. Но в любом случае все шишки за некачественные или несвоевременные поставки, чрезмерные расходы, избыточность или дефицит сырья/МТР достаются отделу закупок, в то время как он, в силу своей роли, фактически не может повлиять на добрую часть процесса.

 

Сейчас многие компании ставят перед функцией закупки задачу снижения затрат, но в существующих функциональных рамках отдел закупок может только снизить закупочную цену и увеличить требования к поставщику по срокам и качеству. Но без грамотного определения потрености, учитывающего совокупную стоимость владения и без специальных программ развития поставщика задача снижения затрат нерешаема.

 

Итак, какая же транфорcмация требуется?

В первую очередь, изменение роли закупщиков и повышение ее до уровня «хозяина процесса закупки», определяющего правила и процедуры процесса, отвечающего за создание межфукнциональных команд и выходящего за узкие рамки не только отдела, но и организации.

 

Во вторую очередь, отдел закупок должен стать лидером межорганизацонных команд, участвующих в цепочке создания ценности. Таким образом, отдел закупок выходит на мета-уровень.

 

Джеймс Вумек как-то сказал, что функции должны становиться школами. Каждое подразделение должно систематически накапливать знания, заниматься поиском новых знаний, передавать знания сотрудникам, работающим над созданием ценности в межфункциональных группах. Функции должны разрабатывать оптимальные алгоритмы действий тех или иных функций, участвующих в процессе, определять компании, которые могут стать постоянными партнерами по потоку создания ценности. Все функции вместе должны разрабатывать правила совместного решения проблем, с которыми сталкиваются по ходу работы.

 

Получается, на отдел закупок ложится обязанность создавать правила отношений с поставщиками, составлять списки лучших поставщиков и бороться за повышение эффективности работы каждого поставщика. Отдел закупок создает и внутренние алгоритмы работы, которые позволят, в том числе и благодаря автоматизации, конечным пользователям в компании (внутренний заказчик или рабочая группа) приобретать определенное количество товаров по планируемой цене у конкретного поставщика в течение жизненного цикла продукта.

 

Этот подход полностью меняет роль отдела – из пассивного исполнителя он становится интегративной функцией, объединяющей всех участников процесса (потока создания ценности). Это потребует очень длительной и постепенной транформации (от 3-х лет и более) и резкого изменения уровня экспертности специалистов. На первых порах будет разделение на экспертов, аналитиков и операторов, в последующем функции оператора будут, скорее всего, переданы внутренним заказчикам. Одной из ведущих задач будет осуществление роли лидера бережливой цепочки предприятий-поставщиков.

Для перехода первым шагом должна стать разработка алгоритма действий в процесе закупок, определение правил межфункционального поведения, создание рабочих групп по определению потребности, куда в обязательном порядке должны входить закупщики. Роль и ответственность отдела закупок необходимо повысить, а стратегические цели обязательно определить (скорректировать) и согласовать.  Позвольте закупщику стать хозяином процесса закупки.

 

 

Поделитесь с коллегами с социальных сетях!

Среди клиентов:

Обучение отдела закупок

 

 Тренинги по закупкам >>>

Расписание тренингов

 

 Выбрать тренинг по закупкам 2016 >>>

Блог Натальи Уразовой

 

Заметки о закупках >>>