В России коммерческие закупки появились только в 1991 года, до этого снабжение предприятий осуществлялось на основе государственной плановой экономики. Несмотря на молодость (нет еще и 24 лет) российские закупки развиваются достаточными быстрыми темпами, чему способствует выход крупных транснациональных игроков на отечественный рынок, а также серьезный рост оборотов российских компаний, что заставляет их обратить внимание не только на оптимизацию бизнес-процессов, но и рассматривать снабжение как резерв для повышения операционной эффективности и повышения доходности активов. Кризисные явления подстегивают менеджмент активнее искать пути повышения эффективности и устойчивости бизнеса, которые невозможны без оптимизации и развития снабжения. Но надо отметить, что пока развитие снабжения в России находится на уровне 1990-2000 развития западной управленческой мысли.
В данной статье рассматриваются тенденции развития снабжения российских предприятий, наблюдаемые автором благодаря личному опыту консультирования российских предприятий, общению с коллегами – закупщиками, публикациям в СМИ. Специальных исследований и опросов не проводилось, поэтому выводы можно отнести к субъективному восприятию. Наблюдение проводилось преимущественно производственных и промышленных компаний.
Стратегия снабжения.
Думаю, что количество российских компаний, имеющих продуманную и согласованную с корпоративными целями стратегию снабжения еще не достигло и 10%. Чем меньше компания, тем скорее вы в ней не увидите ни стратегии снабжения, ни политики закупок, ни рабочих процедур и алгоритмов действий. Даже динамично развивающийся средний бизнес рассматривает пока снабжение, как пассивного исполнителя заказов производства. Многие руководители недооценивают потенциальные возможности, скрытые пока от них в снабжении и продолжают терять на каждом этапе снабжения: от определения потребности до вторичного использования материалов. По моему опыту, эти потери составляют от 25 до 45% от всех затрат на снабжение в зависимости от определенной категории. Передовые российские компании, обратившиеся к снабжению, экономят миллиарды рублей ежегодно благодаря реорганизации службы снабжения, оптимизации процесса закупок, начиная с этапа определения потребности на основании совокупной стоимости владения, внедрению категорийного менеджмента, сегментации портфеля поставщиков, внедрению конкурсных закупок, программ развития поставщиков. Остальные пока настороженно наблюдают, ограничиваясь внедрением очередного программного обеспечения и небольшими локальными изменениями процесса.
Структура.
В большинстве российских предприятий служба закупок достаточно автономна и играет пассивную роль исполнителя заказа. В динамично развивающихся компаниях уже заметен переход к поддерживающей роли функции закупок и горизонтальной интеграции, когда к процессу управления снабжением подключаются все потребители внутри компании, благодаря чему удается существенно сократить неценовые расходы и свести воедино все требования, предъявляемые в компании к закупаемой продукции. Серьезная роль службы снабжения начинает осознаваться высшим руководством, изменяется зона ответственности департамента снабжения, руководители отделов включаются в состав совета директоров, т.е. снабжение из простого оператора по исполнению заказа постепенно становится основным игроком.
Централизация закупочной деятельности.
Здесь стоит отметить географические и природные особенности России, возможности прямого воздушного сообщения и транспортной инфраструктуры. Например, если у вас головной офис находится в Санкт-Петербурге, то чтобы попасть в региональное подразделение в Усть-Илимске, вам необходимо будет долететь до Москвы, потом осуществить перелет до Братска, а далее еще 5-6 часов ехать на машине до Усть-Илимска. Если вы находитесь в Воронеже, а ваше подразделение в Хабаровске, то с 9 часов утра у вас в запасе будет всего 2 часа времени для решения всех вопросов, потому что в Хабаровске будет уже 16 часов. А если ваше предприятие находится в труднодоступных районах, например, Крайнего Севера, то планировать потребности и составлять бюджет вам придется за 2 года до поставки, потому что доставка физически возможна только водным транспортом в летнее время. Крупные российские предприятия уже поняли те возможности, которые предоставляет централизация закупочной деятельности, переход на централизацию осуществляется пока медленно, но уже ключевые и дорогостоящие МТР закупаются, в основном, централизованно. В некоторых случаях, в связи с территориальными особенностями рынка снабжения, возможны только децентрализованные или гибридные формы организации закупочной деятельности.
Управление категориями.
Категорийный менеджмент в снабжении производственных предприятий пока только делает первые шаги, но они уже показали свою эффективность.
Внедрение КМ пока только на пилотных категориях нескольких российских предприятий дало серьезные результаты не только в скорости выполнения заказов, но и в реальной многомиллионной экономии.
Определение потребности и закупка с учетом совокупной стоимости владения.
Пока большинство российских компаний закупают на основе минимальной цены, не задумываюсь о жизненном цикле продукции. Существует множество историй, когда приходилось ломать стены цехов из-за габаритов закупленного оборудования, тратить невероятные деньги на эксплуатацию и обслуживание, обучение операторов или модернизацию оборудования через незначительное время после закупки. Стоимость утилизации или возможность вторичного использования вообще пока мало кто оценивает.
Стандартизация и унификация.
В одной не очень крупной строительной организации было обнаружено 14 видов строительного инструмента с абсолютно одинаковыми техническими характеристиками и используемых для одинаковых операций, закупленными у 9 разных поставщиков. Необходимость стандартизации и унификации потребности уже хорошо понимается большинством российских компаний, но пока еще не стала нормой в закупочной деятельности. Основная причина – определение потребности находится в полном ведении внутренних заказчиков, которые определяют эту потребность в зависимости от собственных знаний и предпочтений, не учитывая корпоративные знания и опыт других подразделений. Для изменения сложившихся привычек необходима воля высшего руководства и деятельное участие снабжения в определении правил и алгоритмов действий.
Электронные торги и конкурсные закупки.
Это форма работы стала уже фактически нормой, многие крупные компании создали собственные площадки, другие пользуются внешними торговыми площадками или совмещают, в зависимости от категории закупок. Экономия от внедрения конкурсных закупок измеряется миллиардами, но как и во всяком начинании, присутствуют серьезные ошибки – акцент на минимальную цену и обязательные торги иногда доводит до иррациональных решений. Например, в одной компании, когда потребовались всего 4 запчасти, закупщики, вместо того чтобы закупить у ближайшего розничного продавца, вынуждены были организовать торги среди оптовиков с минимальной партией в 50 штук. Цена за единицу продукции была на 42% ниже розничной, но закупленных запчастей хватит на ближайшие 15 лет при плановом ресурсе оборудовани в 10 лет. Еще один серьезный просчет связан с тем, что конкурсные торги зачастую заставляют принимать решение в пользу новых поставщиков, несмотря на сложившиеся отношения с проверенными поставщиками. Немногие компании пока формируют базу квалифицированных поставщиков, чтобы уже среди них проводить торги.
Управление взаимоотношениями с поставщиками и программы развития поставщиков.
В этом направлении существует огромный разброс – есть компании, которые разрабатывают и внедряют серьезные программы развития поставщиков, но существует масса организаций, для которых термин “управление поставщиками” означает манипулятивные агрессивные переговоры для достижения собственной краткосрочной победы над условным противником в лице поставщика. Радуют примеры предприятий, освоивших бережливое мышление и создающих межорганизационные межфункциональные команды для снижения потерь в цепочке создания стоимости. Надеюсь, что такие примеры будут заразительны и станут распространяться по всем организациям.
