Классический пример: лужа масла на полу.
Русский. Летит стремительно, оставляя за собой шлейф харизмы и дорогого парфюма. Проходит мимо лужи, наступает краем ботинка, перепрыгивает, поскальзывается, чуть не упал, но сохранил равновесие. Вытирает дорогой ботинок об пол, тут только замечает, что лужа - это непорядок. Достает телефон, матерно вызванивает директора производства, требует срочно явиться. Директор летит на всех парах. Его "тычут носом" в лужу. Какое-то время спустя, понимает, на что он напоролся, достает телефон, кричит главного механика и мастера. Приходит мастер, его уже вдвоем "окунают" в лужу. Оглядывается, взмахивает рукой, подзывая бригадира. Бригадир прибежал, сразу сообразил, в чем дело, убежал искать таджика. Быстро семеня, таджик так же быстро соображает, в чем дело, хватает ветошь, вытирает быстро-быстро, боясь смотреть на большое начальство. Все это время генеральный, перекрикивая гул станков, распекает собранных начальников. Потом директору производства еще несколько раз будут вспоминать эту лужу на совещаниях, но это уже после того, как накажут бригадира, отсутствующего на месте главного механика и того несчастного таджика, который отвечал за полы в цеху. Станок по-прежнему течет, таджик чаще вытирает масло, чтобы не было лужи - у него каждые 500 рублей - богатство, он не может еще раз лишиться тысячи.
Принцип: найти виновного и наказать.
Японец. Там по заводу директора ходят в спецовке, как положено по стандарту, а не в дорогом костюме. Директор идет по цеху, внимательно поглядывая по сторонам. Увидев лужу масла на полу, берет ветошь, прекрасно зная, где ей положено лежать, вытирает лужу. Тщательно оглядывает станок, что-то записывает, фотографирует. Убедившись, что нет критической поломки, идет к лидеру (бригадир). Обсуждает с ним причины. Уже вдвоем подходят к станку, еще раз все осматривая. Определяют время воркшопа (кружок качества для решения конкретной проблемы), оповестив других участников - с фото и описанием проблемы. Через некоторое время проблема будет решена, осмотрены будут все станки на всем заводе, они будут слегка модифицированы, чтобы не повторялась подобная проблема, будут внесены во все стандарты изменения, связанные с этой ситуацией.
Принцип: найти причину и устранить.
Тоже классика (но менее известная и заметная): планирование изменений
Японец.Замечает в ходе работы проблему. Долго наблюдает процесс, пытаясь выявить причину. Совместно с коллегами формулирует проблему. Сначала проверяет все протоколы и инструкции - не было ли раньше такой проблемы. Потом ночами сидит над учебниками, ищет публикации в интернете. Постепенно формируется идея, как решить. Тщательно оформляет ее, стараясь уместить описание проблемы и ее решение на листе формата А3. Проверяет, соответствует ли это двухсотлетней стратегии компании, не противоречит ли текущим проектам, планам и стандартам. Репетирует перед своей женой, следит за ее реакцией, внимательно слушает, делает корректировки. Через некоторое время просит коллег остаться после работы, чтобы обсудить. Делает доклад коллегам. Долго обсуждают, делают корректировки. Идет к сенсею. Делает доклад, обсуждают, корректируют. Назначается совещание рабочей группы. Делает доклад. Обсуждают, принимают решение, включают в планы работы.
Принцип: 80% времени планировать, а 20% времени на реализацию. По циклу PDCA.
Русский. На обеде прочитал статейку в газете (жж, фейсбуке и тп.). Загорелся. Дожевывая стейк, набирает телефон одного из руководителей: "С завтрашнего дня будете делать вот так...". Ест десерт и прется от идеи. Дальше рассказывать? ;)
Принцип: 0,001% времени на планирование, 20% на действие, 79,998% на переделку, 0,001% времени на мысль: "А на хрена я это делал?".
P.S. Титры: Истории вымышленные, все совпадения в сюжете случайны ))) Просто еще раз обратите внимание на свои подходы в решении проблем.
